商界局外人：巴菲特尤为看重的八项企业家特质 The Outsiders

　　编辑推荐
　　股神巴菲特、戴尔公司董事长兼CEO迈克尔·戴尔、投资新贵比尔·阿克曼强烈推荐，查理·芒格亲自审定。中国知名投资人张化桥倾情作序。
2 k* c! ^" Q4 n+ V' Z+ P3 L, U　　《福布斯》杂志号召“美国商界人士人手一本”的杰作
　　全新视角深化对商业的理解，全新方法改善企业的经营成效。桑代克对8位伟大CEO的研究提供了非常有价值的借鉴模版，是每一位中国管理者都应该阅读的经典之作
　　商业局外人鲜明的烙印，深受巴菲特本人重视，成为他投资决策的重要标准。通过辨识企业管理者特质，挖掘投资良机，已经成为投资界公认的高效手法。如何寻找中国自己的商界局外人，这本书无疑能为投资者提供很有价值的指导。
　　湛庐文化出品。
　　内容简介
8 {+ I6 ^- Z" m. ^( m. p　　约翰·马龙20多年创造900倍收益、迪克·史密斯34 年创造684 倍收益、汤姆·墨菲29 年创造200 多倍收益……平均业绩超杰克·韦尔奇7 倍，超标准普尔20 倍，他们用无可置疑的数据证明自己是*伟大的CEO。背景、行业、方法不同，但在对商业本质的把握上，他们出奇一致。既保守又十足颠覆，既谨慎又疯狂，他们就是商界“局外人”。永远用“局外”视角发现新机会，以理性为盔甲屏蔽行业的浮躁。
! g) S) {7 o; [9 b. m　　商界局外人视资本配置为核心任务，以现金流为所有工作的根本目标。行业选择标准、去中心化的组织体系、精明的避税措施、灵活的资本筹措手段、简洁明晰的决策方式……商界局外人坚定地固守自己的原则，而死去的同行却不断在他们脚下堆积，把他们推到前沿，成为行业的旗手。
0 g! h5 i$ H$ u! c　　以投资的视角看待管理，使得管理和投资在商业本质层面上回归统一。狐狸一般的商界局外人在投资和管理间炉火纯青转换手法，成为他们创造惊人业绩的根本保证。
% }/ t( ^5 W5 G0 T& x2 c; y7 t　　作者简介
1 q' H3 V+ ?' c2 R; |* W% _+ A& M　　威廉·桑代克
  i0 Q8 Y: ?0 x　　巴菲特、比尔·阿克曼盛赞的投资精英。老牌PE胡萨托尼克合伙公司（Housatonic Partners）创始人。
　　斯坦福商学院信托基金受托人、大西洋学院信托基金主席。美国煤炭巨头康索尔能源（Consol Energy）董事长以及多家知名上市企业董事。
　　哈佛商学院、斯坦福商学院特约讲师。
% w7 O/ {8 L$ B- O; Z/ B3 U; |　　精彩书评
; o, N7 p5 E$ `0 n　　一本很棒的书！记述了很多在资本配置方面表现杰出的CEO。
5 p  f1 v0 g; c4 X, L　　——“股神”巴菲特
% ?# A6 m1 U+ r; N+ [! {+ B2 v　　那些非常成功的CEO通常采取了许多打破常规的方法，本书对此做了非常细致的揭露。
+ U/ {1 _- W% Z% S7 q* U- Z　　——查理·芒格
* T$ q2 [# F; c5 @+ i0 ?0 e　　伯克希尔哈撒韦公司副董事长
. v3 @1 W* T8 Z7 V' D9 H　　通过研究8位非常成功的CEO，桑代克揭示了资本配置在管理中的重要意义。对于任何领导者而言，本书都是很棒的读物。那些起步阶段的管理者，这本书更是不可或缺的。
  w/ y) B4 X- k, x　　——迈克尔·戴尔
　　戴尔公司董事长兼首席执行官
( E; _2 z( w, S( k& f: V　　在我有生以来所读的商业书中，桑代克的这本书无疑是至关重要的一本。
　　——比尔·阿克曼
% L9 @+ g* m3 W# C) U; |6 \. l" k　　知名对冲基金潘兴广场资本管理公司创始人及CEO
! C) B. Z1 [  y+ S5 H% Z　　美国商界人士应该人手一本的经典读物。
/ Q" ]& a1 r. O( ], z! a& A# h　　——《福布斯》杂志
　　我到伦敦的GIM基金公司餐叙，有幸获赠了这本有趣的《商界局外人》。此书简单易读，讲述了8家美国上市公司在过去40~50年内持续为股东创造超高收益率的故事。这8家公司的共同点，也许正是中国企业刻意忽略的地方。
　　——张化桥
2 q2 }6 \1 u. x# n9 O" o　　万穗小额贷款公司董事长
' t; S! \& @: c: k5 u3 T　　威廉·桑代克剖析了商业领袖中一个包罗万象、引人着迷的群体。他们创造出了优异的长期价值。作者透过独特视角审视这群商界局外人。他们依靠资本配置成就了自己的伟大。他们是如此严格地遵循经过验证的理性，结果成为褒义的“离经叛道者”。桑代克的发现新颖、机智又刺激，很值得一读。
　　——吉姆·柯林斯
0 C5 W5 o/ ]. R% P& F( `　　著名管理大师，畅销书《从优秀到卓越》作者
4 O1 w* G2 m1 r0 b% G5 t+ F　　威廉·桑代克提出的管理原则既如岩石一般牢靠，又不太为人所知。他讲述了8位CEO信奉并实践这些原则的故事，引人入胜。书中的观念将成为经理人和投资客们追求价值的北*星。遵循它们，就能获得财富。
　　——迈克尔·莫布森
& H( b; C1 N5 ~( U　　美盛集团资产管理公司首席投资战略家
　　目录
, c' q: O# ~4 m- g5 Q% p2 \( V　　推荐序 中国企业*不喜欢做的几件事
　　——张化桥
　　中国知名投资人
# |: J# b+ m2 B/ u8 G　　前 言
　　像投资一样管理：不凡特质创造惊天收益 / III /
6 V4 ]+ d) |$ B) C8 `7 F　　用数据说话，谁才是*伟大的CEO
　　力压韦尔奇，辛格尔顿为何如此传奇
　　重新定义职责，CEO 的超级工具箱
　　不约而同，伟大CEO 的交集
* l  C7 C( i2 g5 c) [& i　　引 言
　　商界局外人：用理性打磨自身特质的伟大CEO /001
# s) N; R* F, T! ~5 r9 N' x　　颠覆式创新，“局外”视角引发的方法革命
　　破除同侪压力，理性是*好的解毒剂
) V- f" i' Y" [+ }! b　　异类，坚持独立思考的狐狸们
　　特质1
　　效率决定生死：汤姆· 墨菲和首府广播公司 /013
' p4 w3 A& `7 h　　墨菲是让巴菲特俯首称臣的管理奇才，是29 年创造200 多倍收益的商界领袖！他对效率的追求渗透于公司的每一个毛孔。裁员！裁员！裁员！美国广播公司运营团队60 人被砍到8 人。节省！节省！节省！为减少油漆开支，墨菲命令只刷邻街两面墙……
　　内卷，细嚼慢咽式兼并
　　专注战略，CEO 的工作新重心
　　效率传导，“蛇吞象”背后的基础逻辑
　　汤姆· 墨菲的方法
　　特质2
& j) n  S9 ^1 H) ]( _* {" k' l　　聚焦资本配置：亨利· 辛格尔顿和特利丹公司 /035
, l, N# H: Z+ @　　他是远胜韦尔奇的伟大CEO，他是股神巴菲特的“孪生兄弟”，他用28 年创造了180 倍收益！万众疯狂追捧，资金加速涌入，燥热烧毁了同行大脑，却精炼了他的超级理性。180 次精明收购，90%股票的惊天回购，辛格尔顿在资本配置领域已然登峰造*……
　　低买高卖，价格落差带来的收购良机
　　集中每一分钱，“去中心化”模式的核心支柱
. D+ w5 t5 }+ y: t# h2 r　　大规模回购，投资自己才是*靠谱的买卖
" T/ x, F. D2 f　　价值释放，通过分拆深挖公司潜能
+ V0 S) ^" ~% `  u$ s/ T3 F3 ]$ F# c　　亨利· 辛格尔顿的方法
3 x3 }3 P2 l6 H( T$ ?　　特质3
9 k7 B8 S* ]2 u% M& ^- Q4 a　　绑定股东利益：比尔· 安德斯和通用动力公司 /055
# W3 g! e( A6 G' ^5 y- m　　安德斯坚信，回归企业存在本质才能挽救危局。以股东价值为立业之基，以全新激励机制为动力之源；通过利益牢牢捆绑，安德斯真正打造出了“视公司为命”的高效管理团队。低效工厂，砍！无前景部门，卖！一半业务被淘汰，60% 员工被裁减。3 年时间，通用动力从负债6 亿变为手握50 亿美元现金……
　　资产剥离，卖掉低效业务的三个标准
　　资本返还，回报股东的三次特殊分红
7 a9 ]( V' q4 A) g; T　　提升公司股价，保证“翻四倍”的三大措施
* K4 W! }' G6 ~7 [' W3 E" T" E' M　　比尔· 安德斯的方法
　　特质4
- J' K' R  i. c  D8 A　　高效运用杠杆：约翰· 马龙和TCI 有线电视公司 /077
7 Q8 F9 I- [! p　　美国“有线电视教父”马龙是全球公认的天才，其商业嗅觉举世无双，其纯熟手法炉火纯青。5 年482 次疯狂收购，急剧扩大用户数量；大举借债融资，增加20倍现金流却从未交过多少税！凭借对网络特性及商业模式的透彻理解，马龙在市场上游刃有余、所向披靡。20 多年时间，TCI 股价增长了900 倍……
　　财务杠杆，举债扩张的巨大魅力
) e3 i1 d$ `- h3 R8 U7 F　　规模杠杆，用户人数决定未来成败
8 X. x" Y& P/ J' r. ~! Z　　业务再梳理，如何把自己的公司卖到天价
　　约翰· 马龙的方法
6 W+ ?& [% c* P" j8 x　　特质5
8 {" ?9 l! g* _% m" U5 B　　勇于逆向而行：凯瑟琳· 格雷厄姆和华盛顿邮报公司 /101
2 ~" g% g3 [& ^  G　　作为全球*具影响力的女性之一，凯瑟琳让政商界人士深深折服。对抗总统尼克松，抵制工会大罢工，凯瑟琳刚毅性格展现得淋漓尽致。喧闹沸腾时冷眼旁观，哀号遍野时疯狂回购及兼并，在商业领域，凯瑟琳同样展示了自己敢于逆向而行的睿智和勇气。在21 年中，她创造了89 倍收益，堪称资本配置大师……
$ T9 }2 y) M" U% t3 N% Z5 [7 ]　　耐心的价值，“不为”才是管理者的*大考验
+ `' N: k1 m& p5 @8 c' W9 S* k　　大出击，市场低潮往往意味着巨大机会
　　凯瑟琳· 格雷厄姆的方法
　　特质6
- |7 T0 Q( f2 V) z1 X9 ^　　数据思维制胜比尔· 斯蒂利兹和罗森- 普瑞纳公司 /119
* S7 Q  g# ~0 ?/ |: H" m! [　　具有卓越营销实战经验的比尔· 斯蒂利兹，在其掌权的19 年中，为给股东带来了57 倍高额收益。凭借对营销“投入-产出”关系的精湛研究，凭借无与伦比的分析力，他成了*为精准的品牌猎手。其锋利目光始终在寻找猎物，一旦发现经营欠佳的品牌，他就立刻开始行动……
  ]3 S1 A5 _; @( e" O　　数据狂人，分析力就是领导力
9 I4 E0 U, [/ y8 b, d& E　　品牌大收购，超级分销撬动利润暴涨
* a/ R5 G" C( N: _　　衍生企业，非主营业务的*佳归宿
+ p! ?% D, _, K+ m　　比尔· 斯蒂利兹的方法
8 _  _6 s0 I, ^　　特质7
8 m# M6 F; I$ u& u7 H　　永远关注现金流：迪克· 史密斯和大众影院公司 /137
# m! Q- r2 }, k% X　　迪克· 史密斯采取“卖掉自己的资产再租回使用”的方式，快速变现固定资产，投入新业务。这种链条式超高速扩张的核心就是现金流。正是基于此点考虑，他总是优先选择介入那些能用小投入获得高现金流的业务，并尽一切手段确保现金流健康。在他的努力下，公司在34 年中为其股东带来了684 倍收益……
　　轻资产战略，“售后租回”的资本游戏
　　无形资产，小运营资金带来超高现金流
　　第三支点，“非收购入股”缔造完美公司构架
　　迪克· 史密斯的方法
+ e3 T# ?, Q( W8 Q/ g　　特质8
　　首席执行官就是首席投资官：沃伦· 巴菲特和伯克希尔哈撒韦公司 /155
　　巴菲特用45 年时间，给伯克希尔哈撒韦的股东带来了6265 倍收益。此成绩足以彪炳史册，让所有管理者顶礼膜拜。随着全资子公司的利润超过二级市场投资所得，拥有27 万名员工的巴菲特用实际行动彻底颠覆了大众对管理的认知。管理者就是投资者，首席执行官就是首席投资官……
　　垃圾股淘金，捡小便宜的烟头策略
7 J0 q/ [9 r: ~9 m" Q/ [　　现金流折现，只买*值的企业
　　无界，臻于化境的投资之神
　　沃伦· 巴菲特的方法
4 d5 F  q3 V7 n  h% t9 ?　　结 语 八大要点：我们应该向伟大的CEO 学什么 / 179 /
　　清 单 通往商界局外人的智慧之路 / 191 /
2 L. i8 W/ L; c1 P. l　　致谢 / 195 /
- A; b+ W8 c! k: A( Q* }　　译者后记 / 199 /
　　附录 巴菲特测试 / 201 /
8 j8 ]1 {$ ^% x4 c$ q　　精彩书摘
/ O. E  q1 k- c7 ?" W　　过去50 年里，谁是伟大的CEO ？
7 l0 S9 b" k* p# f" W. [! ~; k5 O　　如果你和绝大多数人一样，那么用脚后跟都能猜到你会给出“杰克· 韦尔奇”这个答案，个中缘由不难理解。1981—2001 年的20 年间，韦尔奇一直掌管通用电气这家美国具有明星色彩的公司。在其任期内，通用电气公司的股东赚得盆满钵满，年复合收益率达到20.9%。如果在韦尔奇刚升任CEO 那会儿，你投资1 美元购买通用电气公司的股票，那么到他把帅印交给接班人杰夫· 伊梅尔特的时候，你会收获到令人惊讶的48 美元。韦尔奇兼具活跃的经理人与企业公关大师双重身份。他是位充满传奇色彩的行者，喜欢马不停蹄走访通用电气公司分布广泛的业务部门，不知疲倦地给经理人们评定等级并让他们在不同业务部门轮岗。他还在全公司积极推行新的整体战略，并冠之以带有异国风味的名称，如“六西格玛”“全面质量管理”。韦尔奇个性活泼、好胜心强，热衷和华尔街以及商业媒体打交道。在聚光灯下，他非常怡然自得，所以在任职通用电气公司CEO 期间，他是《财富》杂志封面上的常客。即使退休了，他还会因偶尔发表非常有争议的言论而出现在报刊的头版头条——话题涉及五花八门的商务主题，包括其继任者的业绩表现等。此外，他还写了两本阐述管理之道的书，标题一如既往的斗志昂扬，比如《肺腑之言》（Straight from the Gut）。
- x/ ~6 m0 \6 b1 o　　显赫名望和出色收益率，使韦尔奇已经成为衡量所有CEO 表现的公认标杆。他代表着一种特殊管理风格，其特点就是强调对运营的积极监控、保持与华尔街的正常沟通、密切关注股价等。然而，他是不是过去50 年伟大的CEO 呢？
8 [+ u8 o% [2 a* u% r　　答案是大写的“不是”。
　　用数据说话，谁才是伟大的CEO
1 R1 ]5 g8 {" y8 \　　要解释上述结论的由来，我们必须一开始就明确一种新的、更加精确的方法，用以衡量CEO 的能力。CEO 就像职业运动员，在一个结果高度可量化的领域里相互竞争；不过还没有某个普遍被认可的指标，可以用来衡量他们的业绩表现，就如评价棒球投手的投手自责分率、评价外科医生的手术并发症率或者评价曲棍球守门员的目标截球平均值等。也许，商业媒体根本就不打算用精确的方法去界定业绩出众者。相反，它们通常只关注“《财富》世界100 强”那样规模庞大、声名显赫的公司。这就是那些公司的CEO 如此频繁出现在顶尖商业杂志封面上的原因。媒体通常关注的指标只是利润与收入的增长。这听起来就像《体育画报》的封面上总是出现长得很高的棒球投手和为狂野的曲棍球守门员一样。显然，判断CEO 是否伟大的指标应该是每股价值的增长，而不是销量、收入或员工数量的增长。
　　我们在评估投资产品的业绩表现时，并非依据它的绝对收益率，而必须参考市场整体和同类产品的收益率。
　　同理，在评估一个CEO 是否伟大时，你需要知道三件事：
　　1. 任期内带给股东的年复合收益率；
- H) G7 y: P7 M" t! A( p　　2. 同一时期同行的年复合收益率；
　　3. 市场整体的年复合收益率（这往往用标准普尔500 指数来衡量）。
　　市场的主旋律往往会起到非常重要的作用，它的起点和终点对CEO 的业绩能产生巨大的影响。韦尔奇的任期就差不多正好和一波史诗般的牛市相重合；它始于1982 年末，不间断地延续到了2000 年初。在这一不同寻常的时期，标准普尔的平均年收益率是14%，差不多是其长期平均收益率的2 倍。在大牛市中取得20% 的收益率是一回事；在包含几次大熊市的时间段内，能取得20% 的收益率，则是另一回事了；两者的含金量迥然不同。
　　为了方便你理解这一点，我们可以用棒球类比说明一下。20 世纪90 年代中后期，兴奋剂在棒球选手中泛滥成灾，对于当时的攻方选手来说，连续29 记本垒打根本不值一提（水平高的选手可以连续击打出60 多记）。不过当贝比· 鲁斯（Babe Ruth）在1919 年做到这一点时，他打破了于1884 年创下的纪录；这永远地改变了棒球，引导它成为一种现代的、以力量为导向的竞赛。这再次说明，对于我们正确评价事件而言，历史情境非常重要。在评估一个CEO 的业绩时，另一个重要维度就是对照同侪的表现。通过在同等条件下的数据对比，这个CEO 和众多同侪孰优孰劣，就会一目了然。像复式桥牌比赛一样，如果在某个行业内，各竞争对手拿到的牌不分伯仲，那么它们之间的长期业绩差别就更可能源于领导者的管理能力，而不是外部因素。
. t. ]5 A6 c8 R  }　　拿2000 年的一家金矿公司CEO 的业绩和2011 年的作比较，没有任何意义。在前一个时间点，金价每盎司只有400 美元；而在后一时期，金价高达1 900 美元。黄金行业的CEO 们无法控制产品的价格，市场发到他们手里的牌是给定的，他们能做的就是为股东做到zui好。所以要评估他们的业绩表现，有意义的方式就是与在同等条件下的其他CEO 比较。如果某个CEO 能够带来比同侪和市场整体更好的回报，他就当得起“伟大”一词。按照这个标准，韦尔奇在他任职通用电气CEO 期间的业绩是标准普尔500指数的4.3 倍，显然他是一位当之无愧的伟大CEO。不过，他和亨利· 辛格尔顿（Herry Singleton) 还是无法相提并论。
　　力压韦尔奇，辛格尔顿为何如此传奇
6 ^: L! u4 x( C　　如今只有少数投资人和行家知道，亨利· 辛格尔顿是一位了不起的人物；对于CEO 这个职位来说，他的背景显得很不寻常。辛格尔顿是一位世界级数学家，喜欢蒙上眼睛玩国际象棋；在攻读电气工程博士学位期间，他还为麻省理工学院第一台电脑编写了程序。第二次世界大战期间，他研究出一种消磁技术，使盟军的战舰得以躲避雷达搜索。20 世纪50 年代，他还开发出一款惯性导航系统软件，至今仍被用于绝大多数军用和民用飞机上。这些都发生在20 世纪60 年代早期，也就是在创立联合企业特利丹公司（Teledyne）之前，此后他开始迈入伟大CEO的行列。
" M. O. o$ i" d! K1 @　　20 世纪60 年代，有大批联合企业公开发行股票，它们就相当于如今的互联网上市企业。当时，辛格尔顿掌管着一家非常独特的联合企业。早在它变得闻名遐迩之前，他就非常积极回购自己的股票，终于买回了90%以上的特利丹公司股票。他回避分红，与报告期盈余相比更重视现金流；他积极使整个组织去中心化，且从不分拆公司股票。他的所作所为，使特利丹在20 世纪七八十年代的大部分时间里，成了纽约证券交易所股票价格很高的企业。由于不愿意与分析师或者记者交谈，他被戏称为“斯芬克斯”，且从未登上过《财富》杂志的封面。辛格尔顿是一个偶像破坏者（iconoclast），其离经叛道的举措，引发华尔街和商业媒体群起而攻之。结果表明，他完全有理由对这些批评视而不见。他那些更出名的同侪所带来的长期收益率大多不好不坏——年平均只不过11%，比标准普尔500 指数好不了多少。与之形成鲜明对照的是，辛格尔顿执掌特利丹公司将近30 年，给其投资人带来的年复合收益率达到了惊人的20.4%。如果你在1963 年投资1 美元给辛格尔顿，那么到1990 年当他在一波严重熊市的当口卸任董事长时，这1 美元将增值到180美元。如果将这1 美元投给大多数其他联合企业，就只增值到27 美元；如果你采取跟随标准普尔500 指数的策略，则仅收获不到15 美元。辛格尔顿的业绩令人瞩目，几乎是指数的13 倍。按照我们对成功的定义，辛格尔顿就是比杰克· 韦尔奇还要伟大的CEO。他的业绩数据明显更好：与同侪和市场整体相比，他的每股收益更高，而且他保持这一增长水平的时间更长（以28 年相比于韦尔奇的20 年），其所处的市场时段还经历了几次漫长的熊市。
; w7 s, m9 r9 @$ o　　他的成功并非源自特利丹公司拥有什么独特的、快速增长的业务。更靠谱的结论应该是，辛格尔顿之所以显得卓尔不群，主要因为他是资本配置大师。资本配置这个略显神秘的领域，决定着如何配置公司的资源，从而为股东赚取很大收益。所以，就让我们花些时间来了解一下，什么是资本配置，为什么它如此重要，以及为什么只有如此少的CEO 真正精于此道。
5 s$ g% j, h1 p; K9 A2 M　　重新定义职责，CEO 的超级工具箱
　　要想成功，CEO 需要做好两件事：第一，高效管理运营活动；第二，配置从运营活动中产生的现金流。大多数CEO（管理类图书就是他们写的，也是他们读的）更专注运营，这当然无可厚非。与之不同的是，辛格尔顿却把他的主要精力投向了第二件事。
　　资本入口阀门：
　　内部现金流
3 e" M& L1 \% w' N　　扩大现有业务
　　收购其他业务
　　派发红利
　　清偿债务
　　回购股票
　　资本出口阀门：
　　举 债
7 A8 F" q4 C  ]! e- Z4 n/ z　　增加股票
　　资本来源和去向的选项可以被整体视为一个工具箱。长远来看，股东收益很大程度上就取决于CEO 在这些选项中决定采用（以及回避）哪些工具。简单说来，两家公司如果有同样的运营成果和不同的资本配置方法，其对股东价值的长期影响就会有天壤之别。
, u$ l! Y- V: n2 l+ t( R4 y　　本质上说，资本配置就是投资；所以，CEO 其实就是投资人。事实上，这个角色很可能是每位CEO 必须承当的。不过虽然它是如此重要，在顶尖商学院中，却根本没有关于资本配置的课程。
. @5 G  ?& ^! M2 @5 X　　巴菲特曾经注意到，只有少数CEO 对此项使命有所准备。许多公司的头头们都不精通资本配置。他们的不足倒也毋庸大惊小怪。大多数公司高层都是因为在诸如营销、生产、工程、管理或者制度政治等领域表现出色才得以晋升的。然而，一旦成为CEO，他们就得决策资本配置。他们此前从未从事过这一关键的工作，又很不容易马上就精通。这就好比一个非常有才华的音乐家，其事业的巅峰不是去卡内基音乐厅表演，而是被任命为美国联邦储备委员会主席。
　　这种经验不足会对投资人的收益产生一种直接且重要的影响。对这种技能差异所带来的潜在影响，巴菲特强调道：“一个干满10 年的CEO，如果其公司每年的收益能够保持在公司净值的10%，他多半负责配置公司超过60%的可用资本。”
　　辛格尔顿是一位资本配置大师。纵览这些不同的资本配置方法，他做出的决策与其同侪迥然有别，并给股东的长期收益带来了巨大正面影响。尤其是，辛格尔顿将特利丹公司的资本集中于选择性收购和一系列大规模股票回购。他很少发行新股，却经常举债，直到20 世纪80 年代后期才派发了一次红利。其他联合企业的资本配置战略与之相比，如同镜中影像一样左右颠倒——积极发行股票用以公司并购、派发红利、避免股票回购，通常很少举债。简而言之，他们采用了不同工具，带来了非常不同的结果。
　　如果你从更宽泛的角度思考资本配置，比如将人力也视为一种可配置的资源，你会再次发现，辛格尔顿的方法非常独特。他特别崇尚一种去中心化到极致的组织形式，公司总部只保留极少员工，运营的责任和权威都集中在各业务部门的总经理手中。辛格尔顿的同侪通常采取完全不同的做法；他们的企业总部有大批员工，充斥着副总裁和MBA 们。事实表明，过去50 年里，绝大多数出色的、真正了不起的CEO，都是资本配置高手。事实上，他们的方法与辛格尔顿的惊人相似。
　　不约而同，伟大CEO 的交集
# o7 B! \/ ]4 L, w　　1988 年，沃伦· 巴菲特写了一篇关于投资人的文章。在文中，他总结了这些投资人的共同特点：有着出色的业绩记录，并笃信哥伦比亚大学商学院的传奇教授本杰明· 格雷厄姆和戴维· 多德所提出来的价值投资原则。格雷厄姆和多德打破常规，鼓励买进这样的企业：它们的净资产实际价值被低估，所以能以很低折扣买到手。为了说明出色的投资回报与价值投资原则之间存在强相关，巴菲特打了个比方：想象一场2.25 亿美国人参加的全美抛硬币比赛。每人拥有一美元初始资金，且每天只能参赛一次；输者退出比赛，而赢家将把此前所赢得的钱都投入后一天比赛。20 天之后，会剩下来215 人，每个人拥有100 万美元。巴菲特指出，这一结果纯粹取决于运气；让2.25 亿只大猩猩来比赛也会得到同样结果。接下来，他谈及一个非常有趣的窍门：然而，当你发现其中40 只猩猩都来自奥马哈（Omaha）的某个动物园，你将会非常肯定自己正在发现某些东西……科学探究本质上也遵循这一模式。如果你试图分析某种罕见癌症的各种可能病因，并发现在蒙大拿某些以采矿为主要经济来源的小镇出现了400 例病例，你就会对那里的水质、那些癌症患者的职业或者其他变量很感兴趣。我想，在投资的世界里，存在一个信奉相同投资理念的小村庄。在抛硬币比赛的获胜者中，出自这个村子的人占了很大比例——远超村庄总人口占美国总人口比例。这个村落或许可以称之为“格雷厄姆-多德村”。
+ i  _, c' |9 L1 n4 [　　历史学家劳蕾尔· 乌尔里克（Laurel Ulrich）曾写到，循规蹈矩的女性很少创造历史。套用她的说法，我们可以认为遵循传统的CEO 也极少打败市场或者他们的同侪。在投资的世界，把管理活动视为投资的人很少。如果你把他们列成一张表，就会发现，他们也都是偶像破坏者。这些人是管理界特立独行之士，也正是本书将描述的人。他们掌管的公司所处的市场既有增长的，也有衰退的；所涉及的行业五花八门，涵盖制造、媒体、军工、消费品和金融服务等。就企业规模和成熟度而言，他们的公司也有很大差别。相比于同侪，他们当中没有一家拥有热门的、可快速推广的零售模式或者知识产权优势，但后来都完胜其同侪。和辛格尔顿一样，他们都找到了非常与众不同的方法处理各自业务，也总是引来同侪和商业媒体的诸多评论和质疑。甚至更加有趣的是，虽然他们分别独自建立了这些原则，但事实表明，他们也都是偶像破坏者。换句话说，从这些伟大CEO 破除思维禁锢的行为中，可以归纳出一个相同的模式；是否运用这一模式与出色的收益之间存在高度相关性。这其实为人们提供了一张蓝图，使我们可以推断投资一家企业在未来是否可以获得高额收益。
) ]% y& ?7 |  N5 ^9 u  {$ f　　他们好像在一个共同宇宙从事经营活动。这个宇宙由那些笃信同一组原则（世界观）的人构成。正是这种对原则的笃信赋予了他们在一个小智识村落中的公民权。让我们称之为“辛格尔顿村”吧。只有这个村落里的男女选民们会明白，除其他事务之外：
/ X, g/ y1 L% J# ~- L) f8 c3 d2 h　　● 资本配置是CEO 重要的工作。
& W: `/ g; i& S　　● 长远来看，重要的是每股价值的增长，而不是总的增长或者规模扩大。
1 I( o# Q3 v( Y' @# T　　● 现金流，而不是报告期所得，决定着股票的长期价值。
　　● 去中心化的组织解放了企业家的活力，降低了成本和积怨。
; @7 h1 s+ L* X3 W6 X* Z　　● 对于获得长期成功来说，独立思考非常关键；与外界顾问（华尔街、商业媒体等）打交道会分散精力、浪费时间。
　　● 有时候zui好的投资机会恰恰是你自己的股票。
0 C- g: w) V! `3 G2 m+ t! [2 D6 F: X% @　　● 说到收购，耐心是一种美德……偶尔也得胆大起来。
　　非常有趣的是，在许多案例中，这些人挑衅传统的行为都因为地理因素而得以加强。他们中大部分人将办公地点设在诸如丹佛、奥马哈、洛杉矶、亚历山德里亚、华盛顿和圣路易斯这样的城市，远离波士顿- 纽约走廊的金融核心区。这个距离有助于将他们与华尔街主流智慧的喧闹隔离开来。有两位CEO 的办公室虽然在美国东北部，但同样是不起眼的场所。迪克· 史密斯（Dick Smith）的办公室在郊区一个商场的后面；汤姆· 墨菲（Tom Murphy）则在曼哈顿中心的一个居民区上班，距离华尔街有60 个街区。辛格尔顿村村民都有着一组非常有趣的个性特征：他们通常都很节俭（常常成为人们调侃的话题）、谦和、擅长分析并且为人低调。他们关心自己的家庭，经常早早离开办公室，为的是参加子女学校的活动。他们通常都不在意CEO 这个角色的对外表现。他们不会去商会发表演讲，也不参加达沃斯论坛。他们很少出现在商业出版物的封面上，也不写什么管理咨询类的图书。他们既非啦啦队队长，也不是推销人员或者自来熟的家伙。总之，他们并不拥有那种超凡的人格魅力，和诸如史蒂夫· 乔布斯、山姆· 沃尔顿、赫布· 凯莱赫、马克· 扎克伯格这些人迥然不同。类似后者这种高调的CEO 是商业界的天才。就像苹果砸中牛顿一样，这些人的脑子中经常会出现灵光乍现的一刻，继而以一种近乎癫狂的专注和决心去实现新想法。显然，这些天才所处的环境与绝大多数企业CEO 所面对的少有类似之处（他们的职业经历中也就少有可借鉴的经验）。
　　商界局外人则既没有沃尔顿和凯莱赫那样的超凡人格魅力，也没有乔布斯和扎克伯格那样的营销或技术天分。事实上，他们的境况倒是能代表典型美国企业的CEO。而他们所获得的收益率，无论怎么说都不能算是平凡的。如图Ⅰ-1 和Ⅰ-2 所示，平均下来，他们的业绩表现超过标准普尔500 指数20 多倍，超过同行7 倍多。所以我们应该关注这些收益率是如何达到的。就像水门事件中的线人“深喉”（Deep Throat）所说的，我们得“顺着钱的方向走”，仔细看看这些商界局外人所做的重要决策以及想想我们从中能学到的经验。它们给股东带来了很大的收益，对今天的经理人和企业家也有所教益。

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