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: w7 Y/ b( O7 E0 J6 o 颠覆KPI的绩效管理3.0，席卷硅谷、华为、百度、小米等的工作管理法。华为OKR导入操盘手原味重现华为一手实践，系统分享OKR中国经验。国内外HR专家推荐。不想在绩效主义中毁灭，就在绩效使能中重生。2 {1 Y9 H8 M! v( }" c
内容简介
0 L' R l2 h X6 v0 T OKR颠覆了KPI，成为席卷硅谷、华为、百度、小米等的一种新的工作管理法。
4 V; I. r, m2 Q 作者况阳作为中国领先企业——华为OKR导入的操盘手，深度阐述了在华为操作OKR的实践，清晰回答OKR各种实操问题。
0 [" Z. u+ F5 C 同时，他也试图追问管理的第*性原理，深入探寻绩效管理的本质。3 I) V3 }$ u; R
本书兼具理论深度和实践价值。帮助企业从传统的以物质激励为导向的绩效管理，转变到新型的以内在动机的绩效使能上来，释放员工潜能，让企业真正走向创新驱动。
& ?+ r: G$ J) ~' j, P 作者简介
1 e- b' C7 s% K: v+ B, n 况阳，: W5 K2 d! X/ t0 s
华为13年从业经验，广泛涉猎人力资源领域，在组织设计、组织诊断、人才培养、人才激励、绩效管理等领域有深入研究，并具备丰富的企业实践经验。于2015～2018年间主导设计和开发的华为OKR方法论及OKRIT原型系统，已在华为广泛应用。现就职于阿里巴巴。译着有《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》。
4 q$ C( c( B- K8 s, F& ~ D0 ~ 精彩书评
" I0 n3 ^0 Y% N* Y( G/ S; N 这是全球首本深度阐述中国领先企业OKR实践的书。它既深入探寻了绩效管理的本质，又清晰回答了OKR的各种实操问题，既具备理论深度，又具备很强的实操指导。它可以很好地帮助企业从传统的以物质激励为导向的绩效管理，转变到新型的基于内在动机的绩效使能上来，释放员工的创新潜能，让企业真正转变到创新驱动的轨道上来。如果你有志于借助OKR这一目标管理利器打造创新型企业，那么《绩效使能》是你的案头必备 。
+ c4 D" M" i. }/ _" @$ G ——本·拉莫尔特（Ben Lamorte) 《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》合著者传统绩效考核必将被取代，这是不可逆转的时代大趋势。数字化时代，达成KPI并不重要，重要的是超过KPI，去中心，回到人的动机层面去做绩效管理，《绩效使能》正是您所需要的。
2 v7 n& y6 z: ^6 k e ——彭剑锋 中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长为什么实施OKR，OKR是什么，如何在企业落地OKR，《绩效使能》有非常精彩的描述，值得反复阅读。本书理论和实践都很饱满，理论脉络梳理得很清楚，关于OKR的实践做法既实用又紧扣前沿。我相信多年以后，市面上可能会出现大量和OKR相关的书籍，但本书会是值得收藏的经典。# ]1 N2 p: Z" M, B1 o/ h
——张勉 清华大学经济管理学院副教授2 S: V0 X+ c) i. Y. P4 M0 Q, v
目录$ b' n6 L: |) q8 `- d$ [
鸣谢
" O4 i/ Y) p2 s4 s7 Y( B 序言 丰富和发展OKR管理模式
( G& t$ ^* W8 r 前言 找寻绩效管理的第一性原理
# E4 m" Y6 ?) [; B' M% U3 b$ j 第1章 绩效管理演进趋势┆1
% w8 j% d b. S4 N1 {: S0 }: } 外部环境演进大趋势┆11 E1 U* o- ^7 |4 b; P
绩效管理演进大趋势┆130 T; Y" A3 B- C( Z
第2章 绩效使能┆37
( p4 [5 t# }% W1 F' P6 | 绩效主义毁了索尼┆37* \8 |+ x1 e' }8 `4 T
绩效管理为什么不再有效┆45/ {' Q; U. g1 D
绩效管理究竟有多无效┆51* a g# o! I7 R+ Q$ c$ r/ W
全球主要企业绩效管理发展趋势概览┆563 m$ w6 ^) `# I p! r. v
绩效使能时代的到来┆60
6 V2 U* }6 U) e8 @; v; ` 什么是绩效使能┆61
0 P6 N" q7 u+ Z) ?7 S 第3章 绩效使能深度解析┆692 t" K2 D# P% Q( _/ s$ B
动机图谱┆70
0 e# u+ j; N3 r* Z& p 动机图谱下的绩效管理┆78$ {7 o( `; U) {1 G
典型企业的动机图谱┆831 s' `, y$ L* n4 W
自主性动机与控制性动机┆837 z5 H# g2 l( X+ h2 q. p
三个基本心理需求┆839 F3 x* i9 ]5 U/ } h# V1 \3 M
基本心理需求与绩效使能┆98( |" e# D6 A2 ?! V0 S! z
关于动机的一些结论┆1008 r6 D+ a! K" H5 Y
基本心理需求的影响因素┆101
+ v, R- B- z1 l2 N; u 奖励与内在动机之间的关系┆103
: ?7 K9 K9 [, m4 R: ] 评估与创新┆1084 z. A0 p% S+ K1 X6 u
奖励与创新┆1099 G( g+ f- I) v1 S7 B3 C. A* F5 ]4 U9 |
汤姆是如何把一个枯燥的工作变得有趣的┆112现状评估┆116, Z& w) r$ m, P
第4章 OKR：一种绩效使能方法┆121' b1 w! F8 O+ _% L b: d
何为OKR┆121
1 x+ J. W6 n. Q; j& S. Y OKR的前世今生┆125
, v% N' i+ v, z" [( C OKR与传统绩效管理的异同┆128
, {% t" I1 Z, A OKR与内在动机┆134$ _4 ^# X2 L+ l9 @& o% P
OKR真的有用吗┆135; D1 }# |2 j& }; p7 P
第5章 关键实操1：OKR制定与实施┆147' s$ ~/ |: W6 Q7 |4 N. K
OKR制定与实施：一种实操方法┆147
0 @$ R9 y( ]$ w- t 关键步骤1：团队OKR制定┆148" H. S. \4 _1 n$ l+ a' f0 M3 s
关键步骤2：个人OKR制定┆156
! V A5 V+ e) {% P$ w 关键步骤3：OKR围观与刷新┆159, [4 C3 F7 g: h& g7 E1 q
关键步骤4：社交化辅导与反馈┆160
6 S$ M- K U8 a 设定什么样的目标更好┆166
- L- O7 b6 s: r+ \ ^9 B: n 第6章 关键实操2：OKR与评价┆173
2 T8 ^7 B% t1 |& r OKR自评┆1745 Z9 t5 L. O5 h a1 s. B- a4 u
OKR模式下的绩效评价┆1755 B! H# W# w+ m! ^: M6 R
OKR自评与绩效评价之间的关系┆1788 F) g, v( C8 N! R
OKR模式下的评价及激励全景图┆180
6 D2 R8 t1 ?9 [/ m: w9 Y8 H$ H! X OKR好了歌┆1815 Y, S% {: t' `6 Z# u* S* y
第7章 关键实操3：OKR与IT┆183
9 {/ ^" f/ c; n/ Z6 A9 S OKR的有效实施离不开IT工具支撑┆1834 f4 X& y6 }% ]& z
OKR理念与OKR IT工具┆188 u$ D- r5 \$ @2 V; H
第8章 OKR经典十问┆207' r D) e8 L7 a4 {
Q1：OKR有何价值，为什么要开展OKR┆208/ N' K1 j% ]) V7 v# O* c" Y
Q2：OKR为什么能带来你们所说的这些价值┆209Q3： 如何在目标制定环节实现激发，如何激发员工设置富有挑战的OKR┆210Q4：如何激发员工自主思考，发挥其主观能动性和创造力┆212Q5： 如何保持激发的持续性，而不是一次性工程——目标制定了就完事了┆213Q6：我的团队是否适用OKR，OKR的适用场景是什么┆215Q7：OKR与传统绩效管理有何异同┆218
' H, h, b6 [4 c6 ^( C% M( D Q8：评价解耦后，员工会不会更加不关注目标达成了┆219Q9： 业界认为OKR得分0.6～0.8最合适，是否会导致大家以该值为牵引区间去打分┆219Q10：解耦后考评怎么操作┆219
9 r9 X( W `2 Y$ w1 F4 l 第9章 做好OKR教练┆2214 m) V* e2 ` G! K3 ?- H
OKR实施过程中的一些误区┆2246 R" J2 n# d. G5 S
OKR教练┆226. d9 r* [; H* w
OKR教练角色模型┆226, c2 w U- @1 H4 C2 u
第10章 超越绩效管理┆247
6 F2 N8 z5 Y! P 激励方式决定了你能往前走多远┆247- l: y' e% ~- j a# o
采用绩效使能是时代发展的必然┆248$ {! Q% ]9 Z3 @& b
另外一种绩效使能方法┆253; ?, C& z7 K! }6 T6 d( X
为什么绩效使能盛行于当下，而非从前┆256
( i* l4 d, h9 x: Q 世界必将向绩效使能迁移┆258
. V' ?8 p1 @' y& C+ U1 |+ n9 w 第11章 绩效使能的四世同堂┆259
3 A) J) N% \. t# ^* h) y$ X+ d2 a6 J 一则寓言故事的启示┆259
9 x' O1 ^5 l3 y 正态分布与幂次分布之争┆265
- L- B7 O- A0 S/ W 基于工作性质和人员成熟度进行区别应用┆269激励的最高境界是做到“润物细无声”┆277( b' d2 H7 P0 _* V& t. s& [
那些拥抱内在动机理念的公司┆2781 }' R3 v4 s [6 A8 Q& v2 M7 |
结语┆284 k$ y" N( V0 Q9 N; n' k. h
注释┆285! `9 o; s* f7 H6 A
前言/序言3 }) s8 T# s! I1 C) |
找寻绩效管理的第一性原理（节选）1 i" z6 h9 v: n0 A1 d
发生在自然科学领域的探索旅程告诉我们，在没有找到事物最本质的规律以前，你看到的或许只是某一片面的自然现象。
2 g# o2 z) a5 B2 ]/ p, K 你似乎不能说它错，但其实它不全对。就像盲人摸象一般，盲人无法用眼睛看真实的大象，一些人摸到了大象的腿，于是说大象只是根柱子；一些人摸到了大象的尾巴，于是说大象是一根绳子；还有些人摸到了大象的耳朵，于是说大象是一把扇子……从局部去看，每个人说的似乎都没错，但却不全对。只有完整地看到了大象的全貌以后，才能全面地形容出真实的大象来。
. p5 \5 n7 b: L5 a+ I$ y: I9 H 其实这种现象，在人文领域、在管理领域发生得更普遍。
* q* x/ K5 d% c) M 2017年上半年，我翻译了《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书。这是全球首本系统介绍OKR实践的书，该书详细讲解了业界成熟的OKR实践，可以帮助那些希望引入OKR的企业一步一步地实施OKR。: u/ ?7 r6 f0 a" h0 i% R- b
但在推行OKR的过程中，人们会反复地问：OKR和KPI究竟有何不同？OKR究竟能给企业带来什么价值？
4 k" H0 t: @4 L5 ~$ `3 T 为了回答这一问题，我曾经把目光投向全球的明星企业，用心观察、深入分析了谷歌（Google）、通用电气（GE）、微软、IBM、百度、阿里巴巴、腾讯等成功企业的优秀实践，试图分析它们的绩效管理方式。" J+ Q% g3 L% k( t6 J. }
一方面，我们看到，部分企业在采用新的绩效管理模式之后，取得了巨大的成功，如微软始于2012年的绩效管理变革，快速地让微软摆脱了内斗文化，走出了失落的十年，在云计算等领域成功转型。
, z! T; x" y+ G1 _ 另一方面，我们也看到了部分企业，虽然采用了新的绩效管理模式，却由于战略不当，在业务上并没有表现得特别亮眼，甚至可以说是深陷泥潭，如GE，它在2000年新CEO伊梅尔特上任后，一改前CEO杰克·韦尔奇靠活力曲线驱动的强硬作风，转为人性化管理，绩效管理领域也不再施行强制比例分布。6 ]# X8 h1 E: [* E. ~2 j
应该说，这种做法极大地激发了员工的活力，促进了内部合作和协同，推动GE这个传统制造型企业坚定而快速地朝工业数字化转型。0 o4 R, ?( R5 W2 c3 d
但是，资本市场有时太过急功近利，不愿意等待长远收益。7 S+ K9 t8 I3 n6 x4 r* f
于是，当2017年10月伊梅尔特卸任之后，其继任者掀起了一场新的资产重组，造成了GE在股市的持续低迷。
) P, W: {) U9 v/ v& w8 m/ L3 L 一时间，外界评价GE从神坛跌落到谷底，消息颇为负面。此时，我们心目中曾经的标杆，陡然间失去了光辉。成王败寇，几乎一夜之间，再也没人愿意听你说GE的实践了。+ Z' e7 }1 I2 C# r4 p+ f6 x
流行的管理实践也是这样昙花一现，当企业出现下滑迹象时，怀疑论抬头，人们的热情很快冷却。
; j! } H3 G3 f& t4 b+ D# E 昨天还是能除一切苦厄的万能药，今天就变成了什么都不是的狗皮药膏甚至是毒药。好比歌坛明星一样，昨天还红得发紫、人人艳羡，今天就无人问津、门庭冷落。
3 j; [9 H; j2 T 这些事深深地触动了我。回想过去数年，我们一直在持续不断地观察和学习其他企业，从2008年前后的大学特学IBM，到后来的大学特学GE，而今当IBM和GE也各自深陷发展困境时，我们又开始大学特学谷歌和微软，那么，万一什么时候谷歌和微软又开始发展不顺，我们该向谁学习呢？) Q# H, l7 o5 q+ m! c
不谋而合的是，美国《麻省理工学院斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）期刊2018年春季刊刊发了一篇文章，标题叫《为什么优秀实践通常都是短命的》。
& Q% s4 H S3 S, w: s 文章认为，很多领导者总是抵挡不住向标杆企业学习，但这一做法通常收效甚微。众所周知，六西格玛方法最早是摩托罗拉所提出和实践的，旨在找出工作过程中存在的问题，然后用严格的衡量标准来提升产品质量和降低产品的缺陷率。+ z1 B; ~, c1 z# F( m& S! u
这一方法后被GE当时的CEO杰克·韦尔奇引入，并大力推崇。
/ J/ ^" f; u3 K4 Z3 a! _0 }. p6 h 于是，当2001年GE高管詹姆斯·麦克纳尼（James McNerney）离开GE并加盟3M成为公司CEO后，也大刀阔斧地在3M公司推行这一方法。在他亲自督导下，3M数千名员工接受了培训，成为六西格玛“黑带”。9 p& C7 v9 _# E: i
但遗憾的是，这种过于看重效率的绩效文化，却极大地伤害了3M公司的创新能力。
' d0 T1 A' D( R! ]8 ~- r% w 毕竟，突破性创新意味着对现有程序和规范的挑战。1 A8 E8 t) L# ?( s9 b
一直以来，创新都是3M公司所赖以生存的根本，是3M公司的成长引擎。3M收入中至少有1/3以上是过去五年新推出的产品所贡献的，然而在麦克纳尼管理下，这一比例很快降到了1/4。. ~/ S& n, D w
更可怕的是，公司已经有好几年没有推出过足以改变行业现状的创新技术和产品了。六西格玛或许成就了GE，却毁了3M。此之蜜糖，彼之砒霜。% w0 m$ S" e! w$ q
所以我想，企业的优秀实践或许只是一种成功的表象，绝非成功的本质。+ ]# ~& b9 U5 v; y
我们需要再往里剥开数层洋葱皮，直抵问题核心。问题的核心即亚里士多德所说的“第一性原理”。
" m/ H' y. T, r: Z* w0 a" ? 第一性原理是一个最基本的命题或假设，它不能被省略或删除，也不能被违反。
2 W# b: V- d; m7 o( f) Q! S* T 第一性原理才是问题的本质。只有找到了管理的第一性原理，我们才不会轻易地被其他企业的优秀实践表现所迷惑，才能构建起自己的管理自信。; @* E+ \ P* P* J" [8 z
于是，我决心弄清楚绩效管理背后的第一性原理。只有这样，才能深刻地认识OKR的价值所在，构建起OKR的理念自信，进而是企业的绩效管理自信，而非人云亦云地随波逐流。2 e. x; t9 }3 @) G$ Q: W: q
第一性原理从哪里来？笔者认为有两种途径。一是来自于亲身实证研究，直接找出问题的答案，还有一种是来自专业学者的专业研究。很多研究成果通常发表在知名刊物上，比如《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、《美国心理学杂志》（American Joural of Psychology）、《麻省理工学院斯隆管理评论》等。
# M, A' G4 m& w x# \( n! n 乔治·米尔科维奇（George T. Milkovich）痛心疾首地指出：“经理人员阅读研究资料很有必要……如果你不能成为一名研究文献的读者，你就会变成最新的商业快餐文化的俘虏。信仰，甚至热情，并不是有见地的判断的好替代物。”( r+ H8 v/ b* `4 m9 o2 ~- @
盲目地参考和追逐业界最佳实践并对其进行复制，到头来只会原地踏步，永远无法取得胜利。
2 n7 [3 j2 w* F, ? i. h4 t. } 深刻地认识到这一点后，笔者一边继续在华为等企业推进OKR实践，进行实证探索，一边在浩如烟海的管理文献中找寻每一个绩效管理动作背后的理论基础，进行理论研究。
5 Y; x8 u. |, i- Z5 E- R 笔者把理论和实践相结合，试图从理论和实证两个维度去分析每一个绩效管理动作的有效性。
' d! R! n; j1 n3 \, C$ n5 a4 y$ I 企业一定要制定目标吗？企业可以不制定目标吗？制定什么样的目标好呢？什么样的目标有利于效率提升？什么样的目标又能促进创新？目标一定要公开吗？公开能带来什么好处？员工达成目标的过程中一定要给予绩效反馈吗？什么样的绩效反馈会促进内在动机？围观效应能促进绩效的提升吗？绩效目标一定要评价吗？同事间的绩效互评能否促进绩效的公正感知？……等等，这一系列问题萦绕心头，等待着我们去逐一找寻答案，揭开谜底。0 _) D& _2 c4 o5 u
只有回答清楚了这些基本问题，才能把它们汇集起来去回答更广层面的绩效管理有效性问题。犹如建房子，只有一砖一瓦都坚实可靠，方可垒起参天大厦。
6 x+ q2 Q! s$ m# j5 e 前路虽然艰辛，但总要去探寻，也许就接近本真，构建起绩效管理领域的“第一性原理”了呢。
, G% g9 P# v9 Z8 { j; G% n! q 有如广义相对论揭示万有引力的本质一样，又或者像光的波粒二象性解决了光的波动说和微粒说的争端一般，期待着往前推进一小步。& u% D: d- W5 B v; U( @
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