第五项修炼：变革篇（套装共2册）The Dance of Change

　　内容简介
　　《第五项修炼:变革篇(套装共2册)》的开创性成果使彼得圣吉及其同事经常会被商业界同仁询问：“我们如何超越公司变革的初级阶段？如何保持变革的势头？”大家都知道，不学会改变自己的心态和行为惯例，公司和其他组织今天都无法成功发展。但启动了变革计划的公司却发现，哪怕是最有希望的变革行动，虽然开始有些成功的经历，后来却无法转变或振兴整个组织，尽管并不缺乏资源和兴趣。而令人信服的业务成果则可能无法长期持续。这种情况正意味着：组织机构是有发育良好的、复杂的免疫排外系统的，其功效就是维持组织的现状。
　　应用有关领导力和持久成功变革的新理论，结合25年的学习型组织建设经验，本书的作者们在这里展示了如何加速推进成功的变革，以及如何克服能消弱变革势头的各种障碍。本书是为组织机构中的各级经理人和领导者而做。它告诉企业领导者如何共同认知，并准备应对深层变革必然给组织带来的最终总要面对的挑战，包括：恐惧和忧虑；跨越组织界限传播学习经验的需要；变得非常复杂的对创新行为的成功评估和测量；公司中变革“真信者”和不信者之间几乎无法回避的误解。
* {# _: T: W) g0 d8 O　　本书内容非常丰富，有大量的个人和团队练习，有负责实际工作的经理人和领导者对保持学习实践势头的深度阐释，有经历过充分实践检验的实际做法建议。书中提供了实施学习和变革计划的内部知情者的视角，他们来自BP、杜邦、福特、通用电气、哈雷-戴维森、惠普、三菱电器、壳牌、丰田、美国陆军和施乐公司。书中给一线经理、高管、内部网络领导者、教育工作者和其他努力在实践中推动变革的人们，提供了重要的建议。
5 f; B/ m. I; t# x- ~& Y　　作者简介
　　"彼得?圣吉（Peter M.Senge）
- a5 }" z* ~9 G+ l: e  x　　美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院教授，国际组织学习协会(SoL)和索奥中国的创始主席。被《商业周刊》评为十大有影响力的管理学人物，被称为“学习型组织之父”，于1990年提出“终身学习”、“学习型组织”的概念。
5 G- f, [" Z# E. @: ~　　目录
9 {- D# [) J6 T8 p6 P8 S3 f" \) P　　第五项修炼：变革篇（套装共2册）
　　第五项修炼·变革篇（上）
　　序言 在组织变革实践中促进管理创新
$ U- p2 _9 J) @* s/ N# G% Z　　2011年中文版审校说明
& l" n1 K/ M/ c8 }. V3 ]9 V　　第一篇 开篇
　　第一章 明确方向
* |! h5 U& x3 I5 M5 R" Q& E3 h　　一、描绘组织变革的作战图
　　二、典型变革计划的生命周期
　　三、深层变革的领导力——建立领导力生态学
　　四、深层变革的挑战
% C/ A! ~" X; G, q, J　　五、怎样阅读本书
　　第二章 生成深层变革
　　一、建立先导小组
　　二、深层变革的成长过程
　　三、对时间的再思考
/ {) D1 n$ r0 Z1 n, }" _　　四、前面的限制因素——用“增长极限”动力机制来有效应对深层变革的挑战第二篇 启动变革的挑战
　　第三章 没有足够的时间
5 G$ X9 ?+ p4 q1 I& z4 D% i　　一、挑战：如何保证时间？
3 ^! `- _; I7 K# }3 [! z+ G# V* `3 U　　二、通用电气公司的文化变革——从“群策群力”到六希格玛的生产率和效率提升过程三、创造时间的5种方式
　　四、最小限度干预——充分利用先导小组的有限时间五、叫和不叫的狗——战略演练场
　　六、维护演练场
. b5 y3 ?3 l( ^; Y: e. k$ V. ^/ Q　　七、在实践中把工作和个人生活结合起来
3 `& m9 D: G2 x$ }5 U9 r6 l- u　　第四章 缺乏帮助（教练和支持）
　　一、挑战：谁支持变革？
　　二、从高尔夫球到马球——对领导者的教练与对教练的领导三、核心教练队伍
% P, y8 _; Y3 ~( Y# M　　四、摆脱泥潭乱局——自我反思团队如何帮你冲出反复陷入的僵局五、导师和弟子都要遵守的守则
　　六、培养能力的策略
　　七、5种系统思考
" |, e& X6 V% K, X　　八、变革领导者的“合气道”
) `  `6 r) F0 e( r7 o1 {$ t　　九、音乐、倾听和自由——培养感觉能力的原则第五章 脱离实际
　　一、挑战
　　二、伟世通公司的变革案例
　　三、“我们这样做究竟是为了什么？”——关于转化工作焦点规划的一些问题四、低干涉和长视角——一位网络领导者看支持变革的业务缘由五、松果策略——如何通过实验和行动阐明变革缘由六、了解自己的价值——壳牌公司通往实际相关性之路七、公开账簿管理
　　八、危机解决之后
6 ~7 ^* r7 X% f4 _) Y: _) x! W　　九、历史图表
. \5 @( g+ z/ H) \) D9 g8 d　　十、变革行动的4种未来
4 a: O9 X3 w+ J* H, v　　十一、落实相关性
　　第六章 言行一致
　　一、挑战
/ f6 K, ^* k( r　　二、高层领导者的视角——实施和领导深层变革：1993～1998年壳牌公司案例三、如何“言行一致”而又不失去平衡
　　四、“……作为南非第一批黑人工程师之一……”
　　五、“我们是怎样阻碍管理层工作的？”——能让你的老板“言行一致”的杠杆六、高层领导者要作的反思
- Z  n+ d9 S$ k1 _/ Y　　第三篇 重新设计与重新思考的挑战（I）
/ f+ E% Z) u( X' M　　第七章 治理
　　一、挑战
　　二、不同公司组成的社区
& K3 T2 k, Z  S* [0 H3 u　　三、壳牌内部的相互依存关系
　　四、从控制欲到明晰度——埃利奥特·雅克的“责任等级制”案例五、维萨公司——“混序”设计的实例
　　六、“学习型的股东……”——以及他们试图影响的公司……七、运用文化审慎法
+ w0 s- O" _1 f* y　　八、一面飞行，一面重新设计飞机——写给一位高层领导者的信第五项修炼·变革篇（下）
  K0 g. d- M+ T8 e6 `6 ]. U　　序言 在组织变革实践中促进管理创新
1 ~. O) S# z# R% P　　2011年中文版审校说明
+ u5 }$ _+ T: ?) a　　第四篇 重新设计与重新思考的挑战（II）
　　第八章 战略与目标
　　一、挑战
5 y$ }0 x" z! k) {　　二、管理愿景规划的跨距
' J+ l% n( u& s　　三、探询重大问题——战略演进的催化剂
　　四、改变世界的各种情景
2 m) Y% J2 l* P  E+ ]: A2 J0 y　　五、通过对话交谈制定战略——开发全组织战略家的途径六、荷兰皇家壳牌公司的战略转变
　　七、可持续的创新
5 r8 Z0 Y- O- Q% c: h　　八、雨林事件之后
9 F& d# U6 k' r+ y　　九、为所有人提供电力——学习重新思考大型供电公司的志向目标十、清醒的关照——组织服务工作的一项修炼
, _/ D# E2 t. _- I3 G" o　　第九章 传播
% R9 _0 X# F8 a. k: K　　一、挑战
　　二、组织学习循环——让知识创造变成一个自我改变的系统三、英国石油公司的开路人网络——跨越五大洲的全球学习基础设施四、管理学校
　　五、自我努力原则——基于计算机系统推广学习型组织的设计指导思想六、在线参与——为“变革之舞”管理计算机网络七、学习史——创造一个反思型基础设施
　　八、“世界级”的反思演练场——美国陆军全球范围内的模拟、观察和“行动后反思”
　　九、“实践社群”是什么？
　　十、分水岭事件
/ m' G, f: x" e% x# I4 g　　第五篇 持续变革的挑战
　　第十章 恐惧与忧虑
　　一、挑战
, i$ ^- z: o: |0 E" I　　二、灰色印记
# p- k- a) Z$ X) F0 p( G　　三、单方控制
, I2 D8 ]8 w( V$ B. v* h4 g　　四、当好人做出可怕的事时……——解决组织生活中的基本学习障碍五、“不知”的安全所在——神圣一小时
　　六、英雄模式——高度紧张状态的隐蔽动因
3 q1 U! p  b* A2 Q　　七、从“家庭根源”中解开你的结
　　八、超越“胜者与败者”——多样性是一种学习现象第十一章 评估与测量
" Q9 u/ ~0 e& o/ `" l7 }- v) X8 U# E　　一、挑战
% p" h- l, {; d/ c　　二、追溯测量的源头——一位前财会管理人员对评估结果引起的困境的透视三、为汇报而测量，还是为学习而测量？——克莱斯勒公司推行成本核算ABC方法的情况四、打碎学习活动评估的“黑箱”
　　五、绩效显示盘——指标由雇员为了学习而设计，而不是由上层为了控制而设计第十二章 真信者和不信者
0 T2 _2 _/ A/ `9 g3 l" f　　一、挑战
+ w/ E/ J  b( i" c$ b  U　　二、怎样为组织文化的变革作好准备
　　三、可传染的承诺奉献精神
　　四、异端策略
　　五、共同理想的危害
　　结束语
. ]( @- o. ]4 {# d  B; _　　一、生命世界的领导力
　　二、致谢[1]
　　三、有关作者
　　四、与《第五项修炼·变革篇》及其他彼得·圣吉学习型组织经典著作保持联系附录
　　一、本书名词术语中英文对照表
8 R" t& c. w+ ]  M6 B, t) q4 j　　二、本书公司与组织名称中英文对照表
- Z; @) E. n6 k8 B' m" |/ @　　精彩书摘
# d% _3 C* T( n% \4 g. u) p　　几年前，一家大公司的一项颇有前景的学习项目突然中断了。人们都说失败的原因是人们对它缺乏兴趣。但人们其实对它非常感兴趣。在整个公司中，“学习”是最受人欢迎的事情。问题出在项目的最高领导者，即发起这一项目的副总裁身上。每月的工作会议，他大部分都没参加。
8 P3 D6 M! S' ?: B/ X　　每一次他都下决心参加会议，每一次却都被某个“危机”拉走。每次他都重申完全支持这个项目，但当小组领导者试图重新安排会议时间时，这位副总裁的记事本上又挤满了其他日程安排。最后，很明显，虽然他的职位很高，还是无法控制自己的时间，项目也就不能继续了。比他高的领导者情况也是如此。而其他人都学着领导者的样子，所以公司上下都出现了这一现象。至于为什么这么多经理对自己的时间安排都无法控制，很少有人好意思去问。
　　任何一个成功的学习计划都需要主管人对新型活动投入时间：思索、规划、协调工作和培训。“核心团队”必须挤出时间为计划的下一个阶段进行设计。各工作小组每月都需要一两天的时间就业务上的问题进行“技巧型”商讨。作为投身改革网络中的一个成员，你需要花费很多的时间，不仅仅是参加会议，而且还要与别人进行对话，接收电子邮件和阅读资料。如果没有足够的时间定期地培养对话和系统思考的技巧，即使有强烈的兴趣，深层的变革也不可能展开。有些人觉得没有足够的时间应付手头的业务要求，感到无能为力，认为不可能投身于新行动之中。
2 w& ^  K# ^+ ?9 J　　面对这种挑战的人经常感到有一种被肢解的感觉，从一个危机被拉扯到另一个危机，在还没有集中精力完成一件项任务之前，又被拽到了另一个新的任务面前。“人力资源部打电话给我，让我在下星期四把评估报告准备好；预算得在下星期二准备停当；我的客户星期一需要一些资料。我连想事的时间都没有，你还想让我抽出时间去学习？”一位忙得焦头烂额的公司副总裁感叹道，“我们是在用百米冲刺的速度进行马拉松赛跑。”这位先生所在的公司是《财富》杂志500强公司之一，这个公司的100亿美元的业务由他负责，他每天早上6点钟固定出席员工会议。显而易见，时间挑战不仅仅是中层管理人员的问题而已。
　　说到底，最根本的问题并不是缺乏时间本身，而是没有灵活地安排时间。每一个人都很忙，但真正的问题是否能按照事情的重要性来安排自己的时间。通常情况是，人们的时间都被管理层所规定的任务和目标所占据，所以他们很少有自己支配的时间，去从事可能从长远来看对他们本人及组织都更加重要的事情。
　　在这个“增长极限”模式结构的左边，是我们所熟悉的深层变革的正反馈增长过程。根据我们这一理论观点，在学习动议中投入得越多，学习能力就发展得越快，并且它（通过各种不同类型的“成果”和非正式的关系网络）还能促进人们的热情，以及投身于新动议的愿望。
* p5 e) f6 P8 q) P4 x, G. ]9 k　　但是在右边的限制因素则显示出，时间的限制是如何使增长减速的。随着改革行动变得越来越强大，参加改革所需要的时间也会增加。如果“时间的灵活性”（作为限制条件显示在底部）很低，团队小组参加行动的时间便不可能增加，达不到所需时间的要求，而时间不够也将会限制进步。这能以两种形式出现。要么是在行动中投入的时间效率不高，比如重要的人物无法参加重要的会议（在图表中以B1环链表示）；要么人们在一开始就不愿意投身其间，因为他们觉得“没有时间干这事”（在图中以B2环路表示）。这两种方式都对学习活动的新的投入起到阻碍的作用。这反过来将减慢或彻底停止学习能力的发展（具有讽刺意味的是，这也包括学习如何培养更多时间灵活性的能力）。
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! ]2 @. S# `3 |, q(出处: 与你共享街)

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