沟通力就是执行力：告诉你如何拆掉沟通壁垒，打造执行力高效的团队

　　内容简介
　　多数管理者对于执行力存在误区，认为只要自己和下属具备做事的能力（思路、技术等方面），就能提升团队的执行力。
  U' u% F9 x) D9 E1 M　　事实上，要想使团队具备强大的执行力，通畅沟通比做事更为重要，因为通畅沟通让执行更加迅速，并且通畅沟通也能增强团队凝聚力、合作协调性、保持目标一致性、有效节省时间成本，从而真正地提高执行力。
3 U6 k6 j# H& C; g" ]( {　　本书是作者对众多知名企业深入考察和研究，并结合大量实际案例，总结出的一套系统性方法，将会告诉你“如何拆掉沟通壁垒，打造执行力高效的团队”。
& W4 K0 g0 r! d" ?　　作者简介
　　赵伟
　　新锐管理专家，长居北京，现为某文化公司总裁。
5 M0 N" T8 T4 @　　他从事管理工作多年，在管理过程中不断学习与研究现代企业的管理模式，将欧美先进的管理模式落地中国，具有丰富的实战经验与培训方法。曾为众多世界 500强企业提供管理咨询。
: Y( B$ G0 Q4 s+ L* D9 f! C　　著有《给你一个团队，你能怎么管？》等一系列畅销图书。
　　精彩书评
" h8 Y/ Z) u9 G9 v% z　　企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。
　　——松下幸之助
　　在谈怎样支配自己的有效工作时间时说：我差不多有30%到40%的时间跟人打交道，进行交流、沟通，这是管理者非常重要的一个工作。
6 f6 ?( l* K. T/ W; D3 u5 s/ i. z. y* C　　——通用电气公司董事长兼首席执行官 杰夫·伊梅尔特目录
　　第一章?沟通的作用与价值
　　1.一个好的团队是怎样的？ 003
9 O+ z4 n3 n9 O% N4 \$ q& H/ S$ o　　2.方案和思路很好，却总是耽搁在沟通上 007
) e) m, G. ?( x　　3.常见的沟通障碍 012
　　4.如何做到有效沟通 016
7 F0 G! t' m: }1 A% f1 ~! W　　第二章?沟通有助于打造强大的凝聚力
　　1.建立有效处理分歧的关系，避免冲突 023
7 r8 m, a5 |7 t% E* n% U" [　　2.加强危机宣传，做到防患于未然 028
0 o# p9 e8 f3 F- \　　3.运用激励手段激发人们的竞争意识 032
　　4.运用情感优势，提升感染力 037
1 v+ S* F5 n) u; t' |- g　　第三章?营造良好环境，培育沟通基因
6 e0 Q' V6 y/ e0 |1 O2 w　　1.塑造共同的理念和价值观，统一整个团队 0432.强化纪律，约束成员的行为 047
* ?) |: J" x9 e; s& c　　3.做好沟通技能培训与沟通经验传承 051
　　4.沟通的固化、日常化、体系化 056
　　第四章?用良好的沟通保持平衡性和协调性
' F0 X4 v3 ~$ S5 v4 D8 y9 E4 L　　1.确保工作任务的协调，避免沟通失衡 063
　　2.个人利益与集体利益的双赢 067
( ?& }$ U; `; `' {, m　　3.释放情绪，维持理性与感性的平衡 071
" h; w! B$ k, E  i　　4.双向沟通，才能事半功倍 076
　　5.避免过度沟通，防止事事沟通 080
4 o9 Z1 B3 h2 X5 c　　第五章?良好的沟通要因人而异
+ U6 @3 G  ]& Y: z! q4 u　　1.高层：将战略和方向传递给中层 087
　　2.中层：将团队方向运营化，进行业务检查 0913.基层：把握运营细节，反馈运营信息 095
　　4.同级之间的横向沟通 099
　　5.沟通时针对不同的人采取不同的沟通方式 103第六章?强化说服力，熟练运用各种技巧
8 Y. h5 Z" ~7 g( s- a　　1.成功沟通应具备的四种基本能力 109
　　2.让人听着更加舒服的沟通技巧 113
　　3.承诺和一致，引导对方自觉行动 117
$ v- p  _! W; \% S4 z5 V" }　　4.注意倾听，把握重要的信息 121
　　5.设定共同的愿景故事 126
5 t$ I- C! O3 A4 [　　第七章?完善沟通机制，提升沟通效率
6 [3 \( S5 r1 [8 g! y- {　　1.发挥众人的思维优势，实施民主决议 133
　　2.打造扁平化的沟通机制 137
　　3.设置开放的交流平台，及时分享信息 142
, F4 s, L# y, d8 P- _1 a5 i% l1 ^　　4.确保流程透明，实施精准控制 146
: C% X# G1 i; x! a　　第八章?抓住内核，避免走形式主义道路
/ _4 X* X* W3 a　　1.话说得多，并不意味着沟通效果就好 153
( N+ J- B( C0 H/ E" Q8 _　　2.沟通过程中不能敷衍了事 158
; Y3 c# w- D2 q& `% y/ }4 ~　　3.改变老旧套路，追求新东西 162
　　4.不要为了开会而开会 167
　　第九章?运用沟通工具，保证执行效率
, Q6 J; H  V9 [- ]1 M8 J　　1.书面表达：重要事项的首要选择 173
; I) K: c) K8 ^' p0 S. K5 [' L) \4 T　　2.电话沟通：便捷和效率的代表 177
5 }' S. n; R% L, Z# n' G# M　　3.电子邮件：不可或缺的互联网办公工具 181
　　4.微信聊天：最时尚的沟通方式 185
. s1 f  t  V# s: k4 y9 F　　5.幻灯片：会议室中的精确展示 189
4 O9 d2 x" F: e8 r; s9 m+ G　　第十章?制定清晰的目标和要求
　　1.制定明确的目标 195
6 h9 z. [; Z/ z" s; r: {　　2.一次只追求一个目标 199
: I$ T0 i" ^1 Q$ O( J　　3.制定短期、中期、长期目标，确保按照计划行事 2034.明确目标的主次和顺序 208
　　第十一章?高度协调，共同打造强大的执行力
　　1.坚持分工合作，提升执行力 215
: d8 n% T) Z7 o0 M　　2.相互交流，协调彼此的工作风格 219
　　3.把握一致的目标和方向 222
　　4.强化新老员工的互动性 225
　　5.树立榜样，影响他人行为 228
　　后?记?中国式团队沟通 233
　　收起全部↑
- ?. Q! g" j1 J  |! v2 H　　精彩书摘
7 h$ W$ x* @3 U& V5 h　　2.方案和思路很好，却总是耽搁在沟通上
　　一家公司的董事长制定了一套新项目的开发方案，公司在董事会会议上对方案进行了讨论，并且还通过了这套方案。当时按照公司高层的分析，在新方案实施之后，将会为公司的营业额带来9%的增长点。
　　当开发方案确定下来之后，公司制定了比较详细的计划，准备在两个月之内实施新的开发方案。可是直到半年之后，这家公司的新项目才缓慢动工，而且在草率执行十几天之后宣布暂时停工。一年之后，公司已经彻底放弃了这个新项目和新方案，转而开始专注另外一个项目。而这个项目在经历一番细致的科学的分析和规划之后，虽然顺利开始实施，但是最终的结果不尽如人意，根本没有达到规划中的那种效果。
3 b8 n8 \2 Q& h　　类似的情况在生活中还是比较常见的，有许多团队都痴迷于挖掘一些好的想法，设计一些好的理念和方案，可是如果对这些团队进行观察，就会发现它们虽然都能设计出很多出色的点子，拥有很多非常好的策略和规划，可是这些规划大部分时候都没有得到实施。
, [8 S8 l% K( ]' F" {　　只想不做，这是典型的实践能力不足的表现，尽管不能否认一些好想法的指导作用，可是这个世界似乎从不缺乏好的创意，缺的是将好点子付诸实施的人。换句话说，只有当一个好点子付诸实践时，它才会是一个真正意义上的好点子，仅仅停留在规划层面的好点子并没有实际的意义和价值。
　　那么为什么很多工作都只停留在规划阶段，而最终没有顺利走向实施呢？对于团队和个人来说，从规划到执行又究竟要走多远的路呢？
　　想要解答这些问题，就要对工作的流程进行了解，而从整个执行的流程来看，连接规划和执行的最重要的一个环节恰恰是沟通，沟通不畅常常会导致执行者与发布指令的人之间产生一些脱节现象。
　　比如在日常工作中，经常会听到执行者这样抱怨：
　　“当我见到这个方案后，发现了很多问题，所以我一直都在犹豫要不要做。”
9 x- }: p5 q$ g- P- l5 k1 n　　“这件事根本不怪我，我根本就不知道，也没有人和我说过。”
- u' b( k* ^% u! C, I　　“这件事我很早就想要向您汇报了，可是您这几天一直开会，您的秘书也让我再等等，所以就耽搁了。”
/ N0 |0 ]2 k1 ~% N　　“原来这件事要在两天之内解决的呀，我还以为事情根本就不着急呢。”
2 W. n& I5 l6 D1 H- c4 H9 I4 F　　“你原来是想让我做另外一件事呀，我还以为是自己正在做的这件事。”
: }6 d) k- ^# P0 \: S1 Q7 b　　“他也没说什么时候做这件事，所以我提前（或者推迟）去做了。”
& _5 X" r; s, C" t+ k　　“经理今天说让我在酒店见客户的，并把文件交给他，可是主管昨天却要求我去咖啡馆等客户。”
　　“他只是简单地命令我做完这件事，可是并没有指示具体该怎么做。”
0 c5 S" U9 a( H- N" M8 s  B' n　　“这件事他说会交给别人去做的，后来事到临头了，才通知我，可是我根本没有时间做什么准备。”
1 n' S) B& O/ X' M; l; L% `  h# \　　……
　　从以上的谈话中，可以发现一些常见的问题，那就是上司没有具体说清楚要做什么，什么时候做完，或者没有下达相应的指示，下属对这些模棱两可的指令甚至是错误的指令显得手足无措。当上下级之间的交流不够详细、准确时，上级制定的规划自然难以在具体的执行中施展开来。由此可见，很多时候，并不是无法提供好的方案和思路，而是这些方案全部都耽搁在了沟通环节上，可以说，沟通成了掣肘执行力的一个重要因素。
9 Z8 q4 o$ R; ?: t0 x　　当一个团队中的信息流通不畅时，容易形成各自的信息孤岛，这样的团队通常很难形成强大的团队意识与默契。信息流通不畅通常包括信息传递不完整、信息衰减以及信息谬误这几种情况。
2 c" U: [" \: D  C  u1 R　　信息传递不完整主要是指管理者（发布信息的人）一开始就没有将重要信息透露给执行者，以至于执行者无法准确地了解自己该做什么。比如，很多管理者喜欢一言堂，凡事只要自己拍板定案就好，缺乏民主意识，结果导致执行者没有任何发言权和建议权，沦为纯粹的执行命令的人，但事实上执行者对于工作同样有知情权，也同样有权力提出自己的看法。
' D4 b( [3 @8 W3 J　　信息衰减指的是信息在传递的过程中会不断减少，这是人为因素引起的，比如管理者说出了14条相关规定和要求，而中间传递者可能只记住了10条内容，到了执行者那儿可能只记住了8条。可以说中间传递部门和阶层越多，信息衰减的可能性就越大。如果传递者足够负责或者沟通到位的话，就不会出现类似的问题。
, R2 {" [+ `9 O$ s/ v7 k% n4 D  p　　信息谬误是指信息在传递过程中出现了异变的情况，管理者发布的信息是A，但是在传递的过程中发生了变异，以至于到达执行者那儿时变成了B。信息谬误往往发生在中间传递者身上，由于中间传达的人不能够准确了解上级的意图，或者为了私人利益而故意曲解管理者的意图，这样就造成了信息被人为地改变，执行过程也会与原定目标和要求出现偏差。还有一种情况是，执行者不能理解管理者发布的信息，以至于在执行过程中产生了误差。
1 I; B7 U' q, T0 h: c; u　　无论是哪一种情况，其本质都是沟通不畅引起的错误，这些错误会摧毁团队内部的正常执行。反过来说，如果上下级之间，发布信息和接收信息的人之间能够进行更好的沟通，或者建立起更宽泛的沟通渠道，那么信息的传递会更加完整和准确。
4 M7 L- Z' z, h" n( |　　沟通并不仅仅是一个民主的形式，不仅仅是大家坐在一起讨论问题，沟通是需要产生结果的，很多时候会存在议而不决的现象，比如当大家在一起进行讨论时，会针对某个议题进行相互沟通，不过却始终不能得出一个答案，或者始终无法形成一个具有共性的目标。这个时候，大家实际上缺乏真正意义上的讨论、协商与妥协，忽视了共同的利益和目标，这样的沟通无疑也是失败的，毕竟执行者可能根本不知道该如何完成任务，他们也没有形成一个具体的工作目标。有时候，即便制定了某项决策，达成了某个共同的目标，可是如果没有后续的跟进措施，执行同样难以展开。
　　正因为如此，沟通需要掌握好特定的方式和模式，只有正确进行沟通，才能确保规划顺利进入执行阶段，并取得预期的执行结果。
　　3.常见的沟通障碍
　　在管理学上有一个著名的沟通漏斗理论：个人的表达如果是100%的信息，那么团队成员之间的沟通通常只能达到80%的信息，加上沟通环境、心理状态、交流方式的影响，对方可能只能接收到60%的信息，而能够听懂和理解的信息只剩下40%，等到最终执行的时候，也许已经跌到了20%的水准上。
* I5 E2 p( B7 v　　简单来说，所谓沟通漏斗理论指的就是沟通过程中信息的减少和遗失，而一旦信息过多遗失就会造成执行力低下。那么为什么会出现信息流通不畅以及信息遗失的情况呢？原因就在于团队内部的沟通经常会存在一些漏洞。
5 a) J$ Q% }( T8 Z0 Q  t　　比如，一个团队缺乏随意的、开放的、友好的气氛，就会影响沟通效果；沟通者没有明确沟通的目的，以至于沟通双方不知道该如何挑起话题，并且无法传递恰当信息；沟通者的表达过于烦琐、复杂，使得对方感到枯燥，丧失继续沟通的兴趣；发送信息的人没有在发送信息后获得及时的反馈，就会产生挫败感，认为自己说了也等于白说，于是不再说话；沟通的过程中，认为他人分享的信息对自己毫无帮助，甚至对自己不利，于是果断拒绝沟通。
　　以上这些常见的现象都会导致沟通效率低下，而如果对沟通中存在的这些问题进行拓展，就会发现生活中的这些沟通问题主要源于一些常见的沟通障碍。
. ?# {  k" S! s% X6 ~, W: d/ T* G8 E　　难以克服语言障碍
  j8 B4 |" H1 L6 x( z2 m　　由于不同的人具有不同的语言修养以及表达能力，在对话的过程中往往容易造成沟通上的脱节，比如说有些人只会说方言，而不会说普通话，这样就会导致他和外人之间的沟通出现问题。还有一些人说话比较随便，用词不严谨，经常说一些用词不当、模棱两可、语意含糊不清、一词多义的句子，这样会让倾听者感到困惑，再加上倾听者可能出现的主观猜测和推理，就可能会造成误解。
' N: c9 y3 H2 _: v　　环节过多导致信息损耗
　　在日常交流的过程中，人们通常很难将各种信息完完整整地传达给他人，因为交流的过程本身就会造成信息的消耗。通常情况下，这种消耗和信息传递的环节息息相关，如果一个团队内部的层级比较多，部门比较多，那么当一个战略规划以指令的形式从管理者那儿下达的时候，就需要经过各个中间层级的传递，而每经过一层，信息的准确度就会下降一点，错误就会增加一点，一旦中间的传播层级过多，最初下达的信息最终到达执行者那里时，可能已经面目全非了。
　　成见和冲突
　　传递信息的人如果与信息接收者的关系不和睦，或者接收者与传递者之间存在利益冲突，那么接收信息的人就可能会对对方存有偏见，擅自修改信息的内容，故意不听取对方的话，或者自己拒绝执行任务，这样一来就会对执行造成严重的影响。
+ R% h7 G3 t( S, P: E% _　　边界条件不清
' Y( f) T  t5 P" }* S　　对于任何一个团队来说，在传递信息的时候，都需要设定一个边界，管理者需要确保信息在边界内传递，需要确保执行者把握住边界。如果只传递信息本身，而忽视了相关的条件，就可能会导致行动失调。比如老板要求员工提高产量，但是却忘了提醒他们控制成本，结果员工可能会以增加成本的方式来提升产量，这样就会影响执行结果。
　　沟通渠道不畅
　　一个信息想要顺利传递下去，需要良好的沟通渠道，如果缺少沟通渠道或者沟通渠道不明确，信息的传递就会出现自发的无组织的状态，造成信息传播效率低下，甚至出现信息扭曲的现象。
2 i" @* e# D5 }# e5 F　　地位差异
　　信息的传递通常会受到地位的影响，接收信息的人不仅会判断信息本身的重要性，也会判断发送信息者的地位，对方的地位层级越高，信息接收的可能性越大，接收的效果也越好；反过来说，当发送信息的人缺乏权威或者不具备什么影响力时，信息接收的效果就会相对较差。
　　地理障碍
# V' b- }+ i9 o# z& `# E6 R　　组织越庞大，团队各部门相隔的距离越远，沟通就越困难，尤其是对于一些跨国组织或者跨国公司而言，无论沟通工具多么先进，也不会像面对面沟通那样便捷、高效。
) \1 ]/ w! t6 m# K　　一些客观存在的沟通障碍只能通过技术手段尽量弥补，但是多数沟通障碍都是由主观因素引起的，可以说沟通不畅的罪魁祸首就是沟通者自己。正因为如此，想要确保人与人之间的沟通产生价值，不仅要多进行沟通，还要提升沟通的质量。
( X/ Y! A. @4 y8 i+ ?+ t, e　　4.如何做到有效沟通
8 e+ a4 N1 F1 g0 @　　许多团队管理者常常会说：“我们的内部沟通非常频繁，无论是上下级之间，还是平级之间都会进行交流，我们也会针对相关的工作进行交流，可是为什么内部的执行还是一团糟呢？”或者他们会说：“我们经常开会，并且平时也会在一起讨论问题，可是为什么问题最终得不到有效的解决呢？”
　　在这里，这些团队管理者产生疑惑的原因在于他们只是单纯地进行了沟通，或者打造了比较完善的沟通体系，可是却忽略了一个最重要的问题：并不是进行沟通，就一定能够解决问题，就能够提升内部的执行力，只有有效的沟通才能产生价值。
　　什么是有效沟通？简单来说，就是沟通的一方准确表达了信息，而接收的一方也准确接收并理解了这些信息，沟通双方能够顺利传递并理解信息。虽然说起来很容易，但是想要真正做到有效沟通，就需要掌握一定的技巧和步骤。
　　一般来说，有效沟通有四个步骤：注意、了解、接受、行动。
6 j# x9 B1 t. W/ N  u1 n　　所谓“注意”就是引起沟通对象的关注，或者谈论对方感兴趣的话题，如果对方对类似的话题非常感兴趣，那么就可能会表现出愿意进一步交流的愿望，至少也会保留进一步交流的机会，这样就为话题的延续创造了条件。谈论对方感兴趣的人或者事，谈论对方从未接触过的新鲜事物，尤其是那些不同寻常的事情，这些都会引起对方的兴趣。
, o: z9 q  E& G- k, p1 |9 e1 |　　所谓“了解”其实就是指双方在进一步交流之后，挑起话题的这一方应该想办法寻求一种共同语言，只有双方在同一个话题上找到共同点，才能够有效且顺畅地将话题延续下去。一般来说想要寻找共同语言，就需要事前进行了解，比如观察对方平时喜欢什么（包括衣服、食物、商品、运动等不同的类型），也可以观察对方的神情，弄清楚自己一开始所提出的那些让人感兴趣的话题是否能够让双方产生共鸣。
# X) D8 R$ {& c　　当双方找到共同语言之后，整个谈话的氛围会变得相对轻松，彼此之间原有的隔阂和本能的防备会不断消除，而在交流期间，双方会加深了解，并由共同的话题延伸到其他话题当中来，从而更好地转移到那些重要的问题上去。
( r, B8 D8 {) T& X4 f　　所谓“接受”是指沟通的受众对象接受交谈者的观点、命令、意见或者建议，经过前面两个步骤之后，谈话双方已经比较了解，而且整个谈话氛围也被带动起来，这个时候双方开始建立起最基本的信任，对方事实上会更加容易接受提出请求或者建议的这一方。
　　最后就是“行动”，行动指的是受众对象接受命令、意见或者建议之后，会立即采取相关的行动来践行自己的任务，并努力达到预期的目标和满足对方提出的要求。
# b$ R7 y" u! S0 _$ ~, X　　这四个步骤其实也可以分为三个阶段，在第一阶段，沟通双方只有很少的共同经历，表达方式不相同，立场不一致，很容易产生误解和矛盾；在第二阶段，双方的了解开始不断加深，彼此愿意谈论一些共同经历，表达方式开始相互迁就，彼此之间也能相互理解和配合；第三阶段，双方的共同话题越来越多，表达方式开始趋于一致，理解和信任程度不断加深。
　　在整个过程和步骤当中，沟通者需要把握一些要点：
　　对他人的话语进行正确的回应，赞同的就需要立即表态，不赞同的不要直接予以否定，可以先进行倾听，然后想办法进行进一步交流；注意沟通的态度，不要过于情绪化，尤其是观点不一致时，一定要尊重别人的观点，并保持谦虚的姿态；不要急于把握话语权，最重要的是注意倾听，尽可能了解他人的观点和想法；不断确认沟通的讯息，以此来明确各自的立场和观点，同时确保重要信息不会被忽视；使用让人印象深刻的沟通话语，这样可以有效吸引他人的注意。
　　以上步骤都是提升沟通效率的重要方法，不过关于有效沟通，往往可以从不同的角度进行解读，比如语言哲学家保罗·格莱斯曾经提出了一套“合作原理”，在这个原理中，有四条用于保障沟通效率的基本准则：
/ D* ~. K/ z0 J- w& }* w4 Z　　第一条是量的准则，所谓量的准则就是沟通时要提供所需的信息量，但是不能过多。如果上级提问：“你准备如何去完成这件事？”而执行者给出的答案是“一切都计划好了”，那么这样的答案明显面临着信息量不足的问题，无法完成一次完整的沟通，因此执行者的回答实际上违背了量的准则。
) D' `$ A  `0 a/ T7 q　　第二准则是关系准则，这一准则的重点在于沟通者必须保持叙述内容的相关性，不能够随意改变方向或者主题。部门主管问道：“这一次的会议中，经理究竟说了什么？”员工回答说：“我已经呈交了那个方案。”在整个沟通中，双方的交谈完全脱节，根本没有太多的联系，因此整个沟通无疑是失败的，违反了格莱斯的关系准则。
　　第三准则是方法准则，所谓方法准则就是指在沟通中尽量避免晦涩难懂的描述和出现歧义。比如某员工说“三个部门的经理下达了指令”，这句话往往容易产生歧义，因为它所包含的意思有好几个：三个经理参加了会议，他们分别来自三个部门；一个经理来参加会议，他身兼三个部门的经理职务；经理有很多个（不止三个），他们来自三个部门。很明显，由于所说的话意思太多，很容易在沟通中引发误会，因此这样的沟通违背了格莱斯第三准则。
; z; B# N- {8 c+ i　　第四准则就是质的准则，该准则要求人们在沟通中叙述那些绝对真实的事物。老板询问主管“是否按照要求去基层进行调查”，主管什么也没有做，为了避免受到责备，于是谎称自己完成了任务，甚至还伪造了一份调查报告。这样的回答其实就违背了格莱斯第四准则。
! T. f' _; v5 G) W' }! H　　格莱斯准则通常作为沟通的原则和标准来使用，它有助于沟通双方形成对话的默契，并依靠这些有价值的沟通为接下来的执行奠定基础。任何一个团队，想要提升内部的执行力，都需要将格莱斯准则当成最基本的沟通标准，毕竟只有沟通双方形成默契，才能够保障执行的力度。

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沟通力就是执行力：告诉你如何拆掉沟通壁垒，打造执行力高效的团队
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(出处: 与你共享街)