编辑推荐
# i; e3 c5 Y5 d- y, \ 全球智慧，本土应用7 G+ Z& B8 G" E+ s" w7 g% K" e7 q
这是一本干过活的人写的书，不但分析为什么，而且讲解怎么办。
4 {- x& s7 b, Y" R# R 实践者写给实践者
+ J$ N9 U# N% A; q- c& V 不但分享传统制造业，而且分享高科技、快消品、小批量行业的*佳实践。
$ z, ?* c1 T" f' \ ^ h 如果你是企业中高层管理人员，本书可以帮助你找到供应链绩效改进的着力点；
5 D) K6 E& h& X- r 如果你是基层人员，本书可以帮你从更高层次了解供应链对企业的价值和作用。: ?+ H) s* {8 t5 W1 x* n9 Q6 [
内容简介
& N4 q9 H: S0 c 经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。
; m$ d; b" Z. o2 s0 Y4 e" V+ m4 r 结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。
5 H' J0 p, v1 L: D: q8 G 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。
# }7 C: F- q- u; H" W1 G( b# P* j 作者简介. \" F% F, q7 }' L R2 \* \" l
刘宝红，畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者，“供应链管理专栏”创始人，西斯国际执行总监。
% o! a* d, R' Y: x& I9 f7 V1 w 2000年以来，刘先生旅居美国，先系统学习、研究供应链管理，后在硅谷高科技界历练多年，从事全球采购与供应链管理。期间他创办“供应链管理专栏”网站（www.scm-blog.com），坚持原创，探讨和传播供应链管理的基本实践，影响了千百万的供应链专业人士。
2 x% f% c f: Y, n6 G ]" N 刘宝红毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理的MBA。他在硅谷创建西斯国际，专注供应链领域的研究、培训和咨询，广泛服务于汽车家电、航空航天、设备制造、石油石化、服装电商等众多行业，包括华为、海尔、美的、安踏、中国移动、三一重工、金风科技、比亚迪、通用电气、诺基亚、西门子、中海壳牌、日立等几十个大型全球企业。
2 d; z1 }0 O2 U$ [ 目录6 X" r, y" H* N% f8 u4 I4 M# s/ E
推荐序
" Z. l6 j+ p8 H2 }8 ^ 前言7 A. D d7 C& b/ i. i9 i. j
作者简介
. y, a, w4 @1 L. e, r. F: Q 引言' ]* j( C! p6 ]) z/ ?% d0 e ?
高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 /16 u. h, Z+ o. |9 i
【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 /5& @ L2 [" S! {6 K
【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” /87 N! \$ w4 O2 v
【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 /10; \' l7 Q" J& s: O4 H
【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 /12
5 d& {; Q4 m* g 第一篇 h" g" X! P( `5 f
前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 /21
! D4 p! a3 p0 |9 [ 【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 /24; Y* g: n. O P5 U8 e3 G
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 /27
. O, s+ R; _+ Z U& G 【小贴士】产品复杂度的三个层次 /29
: X; t( U' `0 Q( @( O6 S" J N 【小贴士】产品开发不能指望“多子多福” /31# W- w% R( X) w5 h7 _
复杂度有好坏之分，主要是管理问题 /35
1 J* Z- i- Q+ K4 } 【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 /35
# I# `/ L6 I1 i7 q# R- E 价格由市场决定，成本由复杂度决定 /38" Q5 ^. ~. e+ V
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 /411 q9 J" ~1 L/ n( P% c$ L/ E
产品的复杂度控制：你不能只怪客户 /43( ]+ p( t. Q+ |5 k
【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 /48
( y, ~: B1 w3 f, L 产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 /508 @+ g1 a1 N* f, w; Y! T" b* z m" c
产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色 /54% w% R+ r% X0 Z/ K+ A8 j) ?
【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线 /55 ^3 y- I7 _: d6 z
【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU /57, f. a8 O) T. Z$ t( i$ G
流程的复杂度控制：必须以客户为导向 /604 l4 u; H% h4 L
【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 /60
. j) Q' |/ r" P' ?8 ? 【案例】银行的U盾 /62
3 q2 U1 t( ^' K5 T: P! E( w2 L/ h 【案例】智联招聘的字数限制 /67
& O& X' o: x: A9 j$ u) z/ v: ~7 c 【小贴士】流程不能当饭吃 /70
8 v( @5 H6 L2 Q' w 组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” /72
# p9 K `' D" p+ F8 H9 V 【小贴士】名义上是小组，其实是委员会 /74* o7 N$ b+ `2 h; B4 h5 z
【小贴士】组织的服务功能和监督功能 /79
) ?$ j- M3 s2 I9 g6 f 组织复杂度：绩效考核的解决方案 /81
2 l, ?$ t" S5 f9 i. b# y; e/ x 产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本 /86
. [2 C4 G* J2 Y/ J5 o1 G# h8 Z' H 【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 /86
" }; k- X! J! _- T( _) w 【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /88( j; [: `( I" e. n
【小贴士】为什么精兵容易简政难 /90
0 _; j+ B$ R; W ?* e9 z! g+ g 【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 /91) p* @ E, t6 }( F; r
从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同 /931 {3 s- E& q% L: D k
复杂度控制离不开跨职能协作 /98# M; j3 H' n9 \/ J' a% j
结语：复杂度控制得“全民皆兵” /107/ E' \0 p3 q9 O/ h
【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 /110
5 v& I: c4 }! {9 v2 S8 o 第二篇
1 p* E/ k, @% I& G8 t( _ 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 /111
1 l* w- p* C; w$ G% j 重资产运作到了穷途末路 /1123 e9 n2 H: i, S1 L- b" | G
【小贴士】重资产就如头顶磨盘 /119* [+ _+ v7 F; q5 j& a. F% q
【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 /121
e& L& z' @+ e {, J 轻资产，专业化经营，换种活法 /124
0 F, w3 A, s4 Q' M: m! @+ ] 【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 /128
6 N" f" [8 T7 u5 d 供应商管理能力是轻资产的必要条件 /138$ F9 Q9 y- B5 @3 b1 m$ ^
【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地” /140
- ^* d" U- a: x. J 有章可循的供应商管理 /147
I( c* C& ?# A5 ~ 供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化 /152; u: ?/ \1 s) _: t* l9 ?
【小贴士】最低价中标是采购能力不足的表现 /156; j+ r( O& K* b6 {( l8 Q- c
供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为 /159
1 X# H" i/ p# c) a6 _! r, [* e 【小贴士】公司越大，就越经不起折腾 /160
3 V; Y! x+ f1 @* W C 【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案 /163: _/ I! `! m5 `; [: P" o) L+ q- [
【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发 /169$ _* z2 Q! a: N1 C9 i+ |& u- @
供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商 /172! V4 S" r% k9 f! [7 u
【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 /173
$ ^5 U( `( ~4 |( p Y4 [4 _3 a 【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争 /177
2 G+ L* z, l' Z8 ~" a 结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 /1828 E* U9 u1 F! D# T/ y
【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 /187& d. w) ~. y- v* S9 a0 ]& t# [/ D h
第三篇$ T9 m, T& J G( h2 u! `0 j/ g: q
中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 /1895 M; h3 m1 Y" ~, Y" d2 b- U
库存：企业运营的焦点问题 /191( I, N: p% L2 c4 q( u
屡战屡败的老总降库存运动 /193( ], [* O& p0 H8 B
深层次理解库存的根源 /194* K; E* M% v* J+ N' ?8 }
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 /195& w- o; p$ a2 q! s0 m- }5 T% Z! k- O
【小贴士】为什么要审批 /200
- x+ \( W S+ @* H g5 y 控制不确定因素，降低安全库存 /204
: n1 r# I: H; D& p& A, i6 N! V+ H 改善计划，降低多余库存 /208
1 n4 C7 b6 b5 e: x+ d 【小贴士】“计划”是个多义词 /209
- ]" U. _8 X+ A7 f: E, R/ S% O 【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划 /212, w6 B) S# g9 x; C/ ?; R, z
需求计划：从数据出发，由判断结束 /214
, l# O ]6 S2 A* P, E 【小贴士】为什么销售不对库存负责 /219
5 i! N7 G) m; c8 x 【小贴士】相关需求的计划 /220
X; Q" I; p5 z; _! v 为什么销售做不好需求预测 /224
( d/ @4 W$ j. C5 p2 ~7 ~; W+ ^6 ] 为什么采购不得调整需求预测 /228
3 l# H3 y P9 }* j5 N 【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 /231
" V( Q0 J* A+ I2 [4 t. z 绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 /2339 t; b# E( N7 x
【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 /235; D9 ~8 g$ s2 o) M" S* H7 K1 z
【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题 /241: o! V" M4 D1 [3 C- ?- j+ D O& Y
公司大了，供应链计划不能再是兼职工作 /242
9 Z& L1 \8 h2 t; E) w& d& C 【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 /246, v6 D8 H' i' D: Y" u
计划的天职是管理需求，不能堕落为执行 /248* u9 t! c1 P+ x; v
【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问 /2502 C* W, I7 Q. x& @1 u
【案例】计划：从供应导向到需求导向 /257) q6 ~5 V- I& q1 n
你不能寄希望于预测的准确度 /259
. B' k. i3 g$ G, o9 R 供应链计划需要指标体系来配套 /263
* X5 P2 j( Q& p8 L' Y" K' ]7 b: D 【小贴士】库存主要是一个计划指标 /264# N7 G6 @+ ]' G$ `* i, {- a; O
指标体系是供应链运营的“保护伞” /266
3 y5 @0 f% i2 ^( R 【小贴士】管理供应链的“效率边界” /268
) e0 O: N3 s. D* w 不能拿运营指标做挡箭牌 /270
$ n( Q1 Q) J! t" Q8 @+ O 指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死” /273/ O, P( ]) z, \* h: W0 k
【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应” /274
" T% L8 h0 z0 F H 你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进 /277
+ G% k4 |2 P- F2 w+ n$ M* R; X 【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 /283' Z4 C5 x% k3 i1 ~/ K
结语
; l+ {# G+ `/ ]/ R/ b8 s2 Y 供应链管理职能必须上台阶 /285
9 b( Q. ?- h Q# `2 j+ p 台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸 /286
) n/ U- h) i4 s& s$ _3 i$ M2 K4 [1 H% c 台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面 /290" Q1 T- z) _: P3 p) ]2 R7 f* P/ n
台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账 /294
+ a3 A N9 Y! R' F; u1 M) f 苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 /297
9 M) M* F# t" _7 K7 e& m1 M 【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训 /304+ i1 ` R9 M' j( }
前言/序言
% i/ b% h4 o" B; f# b5 n8 N ◆推荐序◆3 A) Z# T' w+ b" u
前后驱动，中间控制: I/ [5 q# F: a3 X- m5 i
一口气读完了刘宝红先生的第二本专著，总共花了四五个小时，总体感觉是四个字：共鸣！过瘾！ G _ ?; Q1 ?$ y/ w1 E# j5 M
本书共分三个部分，用作者的话说就是“前端防杂，后端减重，中间治乱”。我的总结是“前后驱动，中间控制”。
& `& ^. O, S' J6 a2 y! w 所谓“前端防杂”，说的是从供应链管理角度出发，从产品研发、设计开始，如何减少、预防产品本身的复杂度以及组织、流程的管理复杂度。“防杂”的目的是为了降低成本，不仅仅是产品成本，更重要的还有管理成本。0 F! l& b( p+ {) k/ }) J8 _$ y+ \
在这一部分，作者通过不同行业的案例，重点探讨了目前很多本土企业的一种现象，那就是“有设计，但没有产品管理；有销售，但没有客户管理”。这是导致企业产品过度复杂，组织结构紊乱，流程不清晰的关键原因所在。作为解决方案之一，作者阐述了销售管理人员如何从单纯的订单管理，上升到客户的需求管理。这与我在一篇文章里面提出的“销售人员应该是客户的虚拟供应链管理经理”不谋而合。: I& s' U( x8 D5 f! z2 E
与“前端防杂”相呼应，在“后端减重”部分，作者指出，企业获取资源的方法有两种：要么是借助市场（供应商做），要么是竖向集成（自己做）。当没有能力选择和管理供应商时，企业就不得不走竖向集成之路，结果导致重资产运营，投资回报率低下。“很多企业有采购，但没有供应商管理”，这是很多企业为什么一直在“重资产”运营的关键所在。
1 h; _+ c# g2 M1 b' B: \- F 单纯的采购，仅仅是需求与供应的接口，这是远远不够的。关键的问题是，如何通过有效的供应商选择、分类、评估、绩效考核、供应商集成等流程管控，通过扶持供应商从而提升企业自己的核心竞争力，这是企业经营“轻资产”的前提。作为解决方案，作者阐述了如何从单纯的采购逐步过渡到供应商管理。这也是很多企业面临的一个巨大挑战。
3 {" T/ {4 ~7 ~& e" k' m 作者列举的很多现象，如“轻选择、重淘汰”；单纯依靠投标，追求所谓最低价格；“局限于料号、项目层面的小优化，而忽视供应商层面的大优化”等，都是很多本土企业的通病。“这是供应商管理能力不足”的表现，其实也是对合作伙伴极端不负责任的做法。因为不懂供应商管理，所以只能靠罚款，靠逼迫，靠要挟，最终的结果就像我在一篇文章里面提到的，羊都死了，狼还吃啥？“轻资产”的问题就更不用谈了。
8 _) r7 ~, `! F 通过有效的供应链管理，前端控制复杂度，降低复杂度驱动的成本；后端驱动供应商资源，减少“重资产”带来的成本；中间还得要控制，这个控制的核心就是“计划”，即本书的第三部分。
6 p; A7 \! f( N' }+ `" r p 我们都知道，计划是供应链管理的核心，很多公司的出货问题、库存问题，看起来都是采购、生产的问题，其实大多是计划的问题。作者在书中提到，“计划的天职是管理需求，不能堕落为执行”。这话很到位，因为我们经常看到的现象就是，“计划员天天在追料”“经理人天天在拼刺刀”，这都是缺乏计划能力的表现。
) o7 \; J' j6 G$ ]- X4 p. z1 G 计划做不好，供应链（包括供应商、采购、生产、客户、销售等）怎么累死的都不知道，供应链管理的能力就无法提高，企业的“三角恋”就谈不成，因为“供应链管理是中心，研发、销售是两个基本点”（见我的文章《三角恋，研发、销售与供应链之关系》）。而本书作者也认为，公司的核心竞争力不但包括研发和市场，而且包括供应链的管理和整合能力，这是一个意思。
( }8 y/ z I! c 我们看到很多公司产品不错，市场很好，客户也不缺，但就是“只开花，不结果”——生意做了不少，就是不赚钱；或者账面上赚了，都赚进库存了。根本原因就在于供应链的计划、执行能力不足，没法有效控制成本和库存。
. l; t: [! f6 O W: ?: Z' Z 在计划控制上，本书的作者特别提醒大家两点，我觉得也有必要在这里提一下，以帮助读者更好地理解本书的精髓。
; s. n7 Q3 }% v) f% G( \% h3 A( n 一个是“你不能寄希望于预测的准确度”，这也是我在讲课、做项目的时候经常被人问到的问题：搞定了预测不就搞定了库存和出货问题了吗？如何提高预测数据的准确性？我的回答往往是，“预测永远是错误的，但这并不排除您可以做出一个相对正确的判断”。作者的说法则是“从数据出发，由判断结束”，尽量提高预测的准确度，其余则通过提高供应链的执行能力来补足计划的不足。
) H2 o* p4 f: O: y; ]( N: U 另一个是不能为了KPI而KPI。KPI要有，尤其是对于供应链管理而言，但设这个KPI的目的是为了监控流程的有效性，消除部门间，尤其是供应链管理与销售之间无意义的争吵、抱怨与相互指责，但很多公司把KPI“做到了极点”，这就是问题了。. e$ D( O; K' D. B' {
本书还有很多别的亮点，这里就不再一一赘述。如果你读过作者的第一本书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》的话，你就会发现，本书在逻辑上更加清晰，结构上前后呼应，大小道理，娓娓道来，读完之后，你有可能会感觉回味无穷，特别是如果你在相关领域工作过的话。
" O9 j4 ?6 T1 [" I/ z% l/ @% J& z; A 如果你是企业中高层管理人员的话，本书可以帮助你找到供应链绩效改进的着力点；如果你是基层人员的话，本书可以帮助你从更高层次了解供应链对企业的价值和作用。/ W5 Z+ l/ u( n; M- c0 r
程晓华
( k# |' k5 V Y0 I6 b [ 《制造业库存控制技巧》《CMO首席物料官》等专著作者4 g1 a' n: e ~4 Z% Y
“制造业库存控制技术与策略”课程创始人、讲师2 ?6 }' C* N9 w$ w$ t
TIM全面库存管理咨询独立顾问8 E2 W+ a, q) m9 s, z
2016年2月1日 n2 i2 ^4 n5 r9 l2 V f
◆前言◆
. }6 b2 ~' c9 Y/ e& x) j' G" j 拐点来临时，企业拿什么守成" x; n* y) f! o$ `: G6 l
经过二三十年的攻城略地，本土企业的“家底”已经相当厚了，虽说创业还是主旋律，但守成的压力越来越大。很多企业处于从创业到守成的拐点，表现在整体经济增长上就是从高速增长变为中速增长。可以骑马打天下，但不能骑马治天下。创业与守成对能力的要求不同：创业需要企业家精神，众多的企业家善于抓住机会，敢于冒险并投入资源，才造就了这千年一遇的经济高速发展；守成需要提高管理水平，建立合适的系统、流程，制定相应的规章制度，让企业更加平稳、高效地运作。供应链管理就是这个范畴。
. z9 ~& r1 u0 T) O* ?- u p% X v/ l! s 骑马治天下，问题多多。细看我们企业的问题，不管是大企业还是小企业，很多都是把创业的方法用在了守成上。比如，企业为了开拓市场，进入太多的领域，就导入过多的产品线、产品型号，以满足更多种类的客户需求，这是典型的创业做法。其结果是以牺牲规模效益为代价，导致批量越来越小，成本做不低，速度做不快。再比如，很多企业习惯性地处于被动救火状态，这也是创业精神的延续——创业精神的特点是行动偏见，创业者大多是“行动教”的忠实信徒。但公司规模到了一定程度，缺乏计划性，进三步、退两步，效率就是个问题。没有计划性，二三十个人的小分队“摸着石头过河”，可以说是实干精神；没有计划性，几万人一起“摸着石头过河”，则成了闹剧、悲剧。
* ]2 F0 J3 k' i6 Q 复杂度大增，造成规模效益丧失；计划的缺失，造成资源浪费，库存、产能的有效利用率低；再加上重资产运作，这都是资产回报率低、企业盈利率低的根本原因。让你成功的也让你失败，或者说，没有什么比成功更能让人失败了：打天下的很多做法造成了今天企业的普遍问题，就如本书总结的前端杂、后端重、中间乱——前端产品线泛滥、产品型号众多，复杂度大增，导致规模效益缺失；后端重资产运作，不但对市场需求响应速度慢，而且造成投资回报率低；中间计划薄弱，没法有效匹配需求与供应，导致库存积压、产能利用率低下。
. S3 R6 U, f v) k 不管在大企业还是小企业，上述这些问题都普遍存在，结果也惊人地相似：生意越做越多，钱越赚越少；账面上赚了，其实都赚到库存里了。就大企业来说，中国500强的投资回报率连续4年走低，利润率只有美国《财富》500强的一半左右。中小企业的统计虽说没有看到，但随着人工成本每年两位数飙升，它们的日子也不会好过到哪里去。
0 f3 E7 Z$ Z& e; S 不管是大是小，越来越多的企业意识到，必须改善供应链的各个环节，做精做细，把成本做下来，速度做上去。连政府也意识到了这点。比如2015年，浙江的一个地方政府组织了几十个中小企业，请我给他们做培训，专题就是供应链管理。令人印象深刻的是，这些中小企业对供应链管理已经有了相当的了解，它们的问题不再是“什么是供应链管理”，而是“如何把供应链管好”，让成本更低、速度更快。
5 U0 }$ w; c% `1 C 那么究竟怎样才能把供应链管好呢？我从2009年开始接触这个问题，先是在千亿级的大企业，后来在几千万、几亿规模的中小企业。这本书就是尝试回答这个问题。总结起来就是三句话：前端防杂，通过控制需求的复杂度来增加供应链的规模效益；后端减重，通过选好、管好专业供应商，取代竖向集成，走轻资产之路来提高投资回报率；中间治乱，通过改善计划来降低库存，提高库存周转率。6 X; Y" G. U% C* B
前端防杂，后端减重，中间治乱是全面改善供应链管理的有效举措。我把这一方法论先后推广给大批量制造业、小批量制造业、服装鞋帽业、电商贸易业、房地产业、服务业等多个行业，对象公司的规模从几亿到几百亿，所有制包括国有、民营、上市公司，从北京到上海到深圳、广州，再到苏州、沈阳、厦门、青岛、杭州，再到众多的三线、四线城市，企业的反应都惊人一致：这套方法论有利于公司层面形成对供应链管理的共识，有利于推动公司范围的供应链改进，真正把成本做下来，速度做上去。这也鼓励我把整套思路整理出来，与更多的企业和职业人分享。
8 n0 Q* \* T; E: l' Q 当然，不能因为这些相似性，就说这本书是药方，照单抓药就得了。这样势必是误导。我们能找得出多少共性，就能找得出多少非共性来。作为一个在工业界浸淫多年的职业人，我深知企业的复杂性，凡是存在的都有某种合理性：企业是理性的，它们做什么、不做什么、怎么做，都是在特定环境下，受限于企业能力而做出的理性选择。只有真正理解具体企业的特定环境，理解它们的能力限制，才有可能为它们开出合适的“药方”，帮助它们解决具体问题。& s: I) _ b& n# t) D. Q
另外，跟我别的书一样，这本书也是在多篇文章的基础上整理而成，虽然努力整合，还是心有余而力不足。一方面，我本人是干活出身，欠缺著述长篇大作的训练；另一方面，我也没有大块的时间，写出完整的大部头来。我的很多文章，尤其是前几年写的，都是在工作之余，要么是一大早，要么是晚饭后，一点点凑成的。后来把主要的文章讲给一些商学院，比如中欧国际工商学院、上海交通大学、香港城市大学等，逐渐形成体系。整本书先后修改、补充6次，尽量把众多的文章、案例打散重组，但还是能看到独立文章、案例的痕迹。聊以自慰的是，对于匆忙的职业人来说，希望这是件好事：您可以随意翻开，每篇文章和案例都是比较完整的内容，不必担心太多的上下文关系。7 ^' W$ p9 W& {9 p! w# Q
最后，我想强调的是，这本书虽然署名是我，其实是大家努力的结果。首先要感谢的是我的客户和学员，没有跟他们的近距离接触，理解并帮助解决他们的问题，这本书就不可能产生。其次要感谢我的读者，他们通过我的博客、微信公众号、微博提供了大量的反馈意见。还有机械工业出版社的编辑们，他们对文稿进行了细心的编排，不仅是格式，而且是遣词造句，都是些非常辛苦、细致的工作，在这里一并道谢。当然，作为这本书的作者，我对本书全面负责，如果您有任何建议，敬请给我发电子邮件，以做后续改进。
7 v: j9 ]- r1 }$ [% b 多谢。9 @, ^: A2 u) c" m2 T
刘宝红（BobLiu）
+ H: r& Z+ S, x4 V( m! w( m 畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者
' E7 J' ?0 h( v$ F 供应链管理专栏创始人，西斯国际执行总监( h5 w9 L, d0 A% ]
2016年2月4日于硅谷，春节前夕* O" g- |8 G6 W, l+ [0 `2 \- j
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