编辑推荐
! }% q( |: v Z0 g: [ ◆ 美国著名的谈判学、心理学大师的经典之作，美国企业界、商学院广受欢迎的谈判课。" |, I4 U8 }: U; V
◆ 长踞谈判类图书排行榜前列，获得国际冲突预防与解决协会“杰出图书奖”。- s3 h" o' D# |$ g: a% F/ @2 w
◆ 畅销书《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬·柯维，管理大师、畅销书《决断》作者沃伦·本尼斯鼎力推荐！
7 m8 [; n! x' v, m ◆ 精彩的谈判兵法，书中有大量真实复杂案例的经验总结。管理大师马克斯·巴泽曼教你成为与众不同的谈判专家！% v5 q8 ~ G' b# |
◆ 湛庐文化出品。) _( e+ s, F0 g$ v
内容简介; X+ y9 X8 [' z. K! L/ ?, B
什么是谈判专家？谈判专家在思考谈判策略、准备谈判策略与执行谈判策略上和常人有很大的不同；他们能在看似毫无希望的谈判中扭转乾坤；能在百战百胜的同时还能维护自己的自尊，扩展自己的人脉，提高自己的声誉。你可能知道你的周围谁是谈判专家，本书就将与你分享他们的秘密。0 X) }4 `: w0 d. r
本书作者迪帕克·马哈拉与马克斯·巴泽曼，这两位哈佛大学商学院的教授在谈判领域耕耘多年，他们的研究与实践活动遍布数十个国家，涉及几十个行业，与之合作过的组织大多为IBM、世界银行、西门子这样的大型知名组织。一直以来，每每读到涉及谈判的文章，总能看到他们闪光的智慧。相信通过阅读本书，能让你对谈判技术有更深层次的理解！
) l5 A# X. L- u- R+ Y% u3 c 作者简介+ p, A( {4 {) x" W
［美］迪帕克·马哈拉，哈佛大学商学院副教授，教授MBA、高级管理、主管/总裁管理等项目中的谈判课程，经常为各国客户提供谈判咨询与谈判培训。6 y& y: B5 `: K N) X( I6 g
［美］马克斯·巴泽曼，哈佛商学院工商管理专业杰西·伊西多·斯特劳斯（Jesse Isidor Straus）教席荣誉教授，亦担任哈佛肯尼迪学院心理系教授和哈佛谈判课题研究教授；知名管理类杂志《zui jia主管》（Executive Excellence）评选的世界前30位管理学作家、演讲家和教师之一；代表作有《理性谈判》（Negotiating Rationally）和《管理决策中的判断》（Judgment in Managerial Decision Making）等图书。
Q T0 D( s8 e! ]6 h2 @7 q- d M 目录
% N# o) R0 b2 {1 q* ]9 ~% `$ r% L' L 版权信息4 t! s: X; T/ {# Z1 D
绪论 什么是谈判专家7 u8 J. v' r6 W5 G4 V! I
第一部分 谈判兵法* R8 i+ a& l6 s7 b$ s9 F- ]; A& `
01 索取价值5 D/ W5 M `* _+ f3 k8 E0 U
价值索取战略/ Y, _; r( y7 S, P+ A3 b
汉密尔顿房地产案例& m7 C: v! ?( f# d# a3 m
谈判热身, ?& t$ [" t Q, h2 U! Q
开始谈判3 [& `7 u, l4 m' {/ M& Q' N
谈判之后
4 b4 X& T. O0 { 常见的谈判失误
9 s3 h7 I7 D7 r3 o' ] 你应该首先报价吗! }3 e" |& z; I/ K
回应对方的初始报价5 I5 p. w; H- `0 C
如何首先报价
' }, S) h6 g7 z+ H8 X 能从对方身上赚多少9 z4 A" l! x5 L
讨价还价的策略
+ v7 b" }" ?8 F6 L' Y1 k# J% U 双边谈判* X, S6 d) J% y9 [ K7 P: k5 e2 s
处理自身的满足感7 B2 @/ R- ]1 D# h/ t- c
价值索取之外
e+ r5 Y+ Q |! R* x$ K6 w 02 创造价值
9 K# S% M) Y# p, ^ 多议题谈判
8 T, B% A# |( `6 v a 《老妈老板》的播出权
2 }, r9 i# R3 S2 Z; b9 J 开始谈判% @- w- p: d! E/ c
谈判之后
3 k% X+ Y4 g% N- E 通过利益交换创造价值6 r3 \$ c) d# T8 I h! o5 ?
通过增加谈判议题来创造价值
& z: ^5 s, T1 U& _ 你的谈判目标要能使价值最大化
! N8 K* k8 {! Q' T2 O2 W 通过相机合同创造价值
O% \! @8 S, R M! g4 ~$ `) ] 价值创造的准备策略
" T" L$ u. r% M4 c 运用策略创造价值- I' I5 Y4 t4 N+ O; Q2 F( S ~
创造价值：谈判后
: {7 O2 X# P" ~- E1 P) O 价值创造专家
) s0 O+ u3 x: |4 R. }& L! I5 C 03 研究型谈判7 \( m3 h V# M
研究型谈判的7大原则* ]5 u* I+ i# P8 p# ]) o% x" S& i# T
5大策略“撬开”对方的嘴- X8 H& G; u5 m$ b
信息战% n6 P& P8 N3 T7 l- i) [% y
第二部分 谈判心理学
$ O, P) |3 W5 M9 k. d* S 04 当思想偏见磨灭理性
( @3 a3 b) q ~/ C ~0 ~# q5 C 当理性背离我们# A9 d+ F7 ?/ A0 k
固有信念
% M& p9 R$ E) Q* T1 [0 V9 @ 印象偏见
2 C) w4 p8 ?; U1 J! x3 [' V 非理性提高奉献倾向
$ j* D9 a$ F; H7 \" k 易受诱导的心理弱点- O: p, F) |5 E6 i2 o% f
思维偏见与心理偏见
9 d! s" `4 |$ I! J! y! F. o$ b" Q 05 当心理偏见磨灭理性' a6 x D5 \# P# v5 y7 y2 Y' y
动机矛盾问题6 S/ n9 F6 l/ t8 z0 T8 k
自我中心主义* s; l) W- w( K9 M
过分自信、非理性乐观、优越感错觉
3 p# F) y1 q* a n* g; y 自利归因
- }9 e; X; W, p2 ]- i 后悔厌恶9 Q; u0 {2 d( i5 Y" ]
消除偏见3 \& F+ ~3 ~6 ^( z) e
06 在非理性世界理性地谈判
5 L; ?' Z( c3 ^, z" Z2 t. v 应对你自身的偏见
6 @4 x9 c2 O* d0 a! h0 V3 u 处理对方的偏见- M; q+ q% L/ u( Y/ v" H
结论
9 b% J/ Y- r: y 第三部分 实战谈判. t. Q" O$ V9 [5 k) J% M& r k) A, c
07 攻心策略% b; U# E# Z5 Z# D$ [
应对攻心策略
, }4 X8 l$ I0 P$ d7 H 攻心策略的局限性' c5 j) S: P6 L i; R
08 谈判盲点
5 }( Z- z% ]! F! A8 ? 当各方何时退出谈判成为你的盲点时
/ y# X+ Z5 U$ Y0 z, C" A% c' A- ]+ w 当对方的决策规则成为你的盲点时
4 {, o* r. V5 G( @) P2 \ 当对方的信息优势成为你的盲点时% m4 K6 W4 I: c3 H/ }: P
当竞争实力成为你的盲点时/ _ w- C! z; ?9 O' D
当前景成为你的盲点时* l0 X$ G: y) e. t( }1 W) l8 t' P, ^
当眼前何为正确成为你的盲点时2 b7 @ \. t2 S; C5 ^8 c. Q4 ~
为何谈判专家眼中很少出现盲点; L0 d: t& V, ]" r$ f
09 应对谎言与诡计
8 e: K, }) `$ O6 \/ C 先发制人的谎言和诡计! _5 K+ |! d3 V* [" c/ ?
识破谎言
, h7 P5 {2 V/ I 你当场识破了对方的谎言，然后呢
. X9 B+ T3 r7 B' ?% B! B. j+ n1 [, k 与其撒谎，不如用明智的替代办法
, c0 q6 l8 \2 I6 B" O+ v 谈判专家们撒过谎吗
0 F2 j' ^' \+ { 10 道德困局: g8 A- r! Y/ {3 ] E
有限伦理问题
C7 A0 i$ W; m. G5 m0 P 利益冲突
' E v) O0 \: S2 i- r( P/ G- I1 n 内隐联想与刻板印象
5 G+ w4 Z3 Z1 z! @' S) y3 X 寄生式价值创造+ B7 Z5 T2 H! a x6 D9 G. Y7 z- j
过分索取" \+ S" y. K n6 X. S/ C
实战. J& y6 X; P3 D7 J4 U* z
品德良好的谈判专家
- g% v4 Y* X/ T 11 以弱胜强
/ m, u0 Q9 n+ A) k! Z3 S/ n0 i' f 绝地反击
9 T9 b* y! Q: z8 Y3 w 改变谈判力的平衡
7 v2 ~+ w* x. ~3 o! I 专家的能力% h, }, D4 v; H; O0 q
12 剔除负面因素
' ^" u s1 Q4 |; ?0 w! J! M% f 如何处理非理性2 O+ F$ W; ^( H" O$ `) i
如果对方真的蛮不讲理呢# `: V4 Z! u/ q; c
如何处理对方的怀疑6 F( \6 j5 h0 G1 g5 C" N e
如何处理对方的愤怒. z& g" Q3 @, _3 i7 M0 K! \
如何处理对方的威胁和最后通牒
# `' D( S6 c3 {3 ^8 m8 _ 如何保住对方的面子
' ?5 U3 k& s/ p1 k 中看还是中用
c0 \# {% a, E, V$ { 13 何时不谈
* m# a/ k4 ~' |( T 当时间就是金钱时
! V+ M) h; z; z" \ x: h 当大家都知道你的最佳替代方案奇差无比时3 c. I' K3 Z/ p, U2 b6 c
当谈判向对方发出错误信号时% k/ g1 h/ F V1 A! |
当双方关系可能受损时) Z; ~! _0 P' \6 A# G, }
当谈判在文化层面上不适宜时; |5 m* \5 G, k+ ^- I
当你的最佳替代方案无可替代时4 ?0 a. Z& }" _2 S
难道谈判专家不能在所有场合中都选择谈判吗6 U, M0 }1 m% a. |
14 谈判专家之路4 b5 y8 g2 s" p l' z
你会讲哪个故事呢; B7 t0 t7 g5 ]
至善者，善之敌7 L- ~# H' ?, U3 r' E
为你的天才创造合适的环境
+ q- |$ Y% }1 r* e8 ^. r0 ]1 f% s9 Y 谈无止境
$ R: _# L x, l+ ? 你可以成为谈判专家
0 Z& n* E9 W* P; } 词汇表- N6 Q; s% \2 j
译者后记
! m) [6 ?) A( d w 收起全部↑) P' e' l4 s3 |, c2 y r
媒体评论' n/ d9 p$ U* Z, w* J( K
绝对精彩绝伦的谈判兵法，大量真实复杂案例的经验总结。这是一本我在该领域中读过的全面、有智慧、实用的书。& l& J9 U8 p6 n0 E9 n8 M
——史蒂芬·柯维
2 {( Y( ^: l* u% g$ i" D, d 畅销书《高效能人士的七个习惯》作者+ V4 w# x) C. |8 h1 B2 ?9 ^9 M- A. l1 l
对谈判中的新手和老手来说，要从根本上弄懂谈判这套越来越重要的技能，本书是精练的学习资源。# u X% {/ s! C% E( i' n+ g" Z3 ~
——沃伦·本尼斯
# ^+ s j* o) M: |6 Z0 j 领导力之父
: \8 X1 `! I) e4 S9 i" P+ }+ e 精彩书摘
. l; V2 C9 j5 f- i 什么是谈判专家
y% E/ P5 T% F1 r# t0 ]; g 什么是谈判专家？让我们从你最常观察到的特征开始：谈判专家在思考、准备、执行谈判策略上和常人不同；他们能在看似毫无希望的谈判中扭转乾坤；他们在百战百胜的同时还能维护自己的自尊、拓展自己的人脉、提高自己的声誉。你可能知道你的周围谁是谈判专家，本书就将与你分享他们的秘密。8 a! ^3 |3 T2 B! I
下面故事中的谈判专家面临重重困难，他们只有克服这些困难才能大获全胜，不过我们之后才会告诉你他们的秘诀。2 u3 x6 q# m5 q2 S
与供货商的专营权纠纷
3 H2 d3 G" r5 Z 美国一家世界500 强公司的代表正在和一家小规模的欧洲供货商就采购一批配料进行谈判。欧洲供货商同意以每磅18 美元的价格按每年100 万磅的采购量卖给这家公司。但是双方在专营条款上发生了冲突：供货商不同意只将配料销售给该公司；考虑到这种配料有可能被竞争对手获得，美国公司也表示不愿意生产含有这种配料的产品。这个议题似乎有让谈判破裂的可能。美国公司的谈判人员对这家欧洲公司在专营问题上的缄默既感到恼怒又感到吃惊，他们觉得自己的方案既公平又慷慨。最终美国公司决定加码，他们向供货商作出最低采购额的承诺并愿意提高单价，而欧洲公司的再次拒绝令他们震惊不已！在束手无策的情况下，美方谈判人员决定请他们的“谈判专家”克里斯出马。克里斯日夜兼程地赶到欧洲后立刻加入了谈判。仅仅用了几分钟时间，克里斯就让双方达成协议，满意而归。他并没有作出任何实质性的让步，也没有威胁这家欧洲小公司。那么克里斯是如何成功的呢？我们会在第3章中揭开谜底。
9 Q& M- q$ |: k8 D* m# R 美国政府的外交僵局: L4 L! w6 E5 F! C4 _! m
2000年秋，美国参议院的一些议员要求美国退出联合国；同时在联合国，美国在联合国大会的选票也即将流失。这一切都源于美国拖欠了联合国15亿美元的会费。美国要求联合国同意进行美国认为早该进行的各种改革，否则美国不会缴纳会费；最重要的是，美国想将自己所占的会费比重从25%削减至22%。问题来了，如果美国少缴会费，其他国家就得多缴。
3 g4 L. c% ^. b2 @ 同时，其他几个麻烦更是火上浇油。其一是联合国规定，如果要进行改革，美国就必须说服将近190个国家同意自己的改革建议；其二是美国时任驻联合国大使的理查德·霍尔布鲁克（Richard Holbrooke）正面对一个时限，即如果在2000年末都无法达成协议，那么美国国会就会从预算中扣除拖欠的联合国会费；其三是似乎没有哪个国家愿意为了美国去增加自己负担的会费。霍尔布鲁克怎么可能说服这些宣称不会接受改革的国家呢？到2000年末，霍尔布鲁克采用了一种不同的策略，不再去尝试说服其他国家同意他的要求。然而他的新策略获得了奇效，问题解决了，霍尔布鲁克也得到了来自联合国成员国和美国国会的褒扬。那么，霍尔布鲁克是如何解决冲突的呢？答案我们会在第2章为你揭晓。: Z8 v9 V) z5 ^6 O/ e
工程延期引发的抉择
" m; l' Z# d8 I8 a8 B 一家建筑公司的CEO正在为一个中型写字楼的建筑项目和买方进行谈判，双方经过几个月的谈判后才达成一致。但节外生枝的是，就在合同签订之前，买方和建筑公司接洽并提出了新要求。买方想在合同中加上一条：“如果工程完工时间比预定完工的时间晚一个月以上，建筑公司就要缴纳大笔赔偿金。”建筑公司对这个突然提出的要求大为不满，他们认为买方这种行为是对自己的一种压榨。建筑公司立刻着手对此事展开研究，他们发现自己有3 个选择：选择一，接受这个要求， 和买方签订合约；选择二，拒绝这个要求，祈祷买方仍然会同意签订合约；选择三， 和买方就减少赔偿金额进行协商。考虑再三之后，建筑公司决定采用完全不同的策略, 他们反过来要求大幅提高因延期而需缴纳的赔偿金额。修改后的合同最终让双方满意而归，这是怎么回事呢？请看本书第3章。# `/ f) X% x4 c8 H# q% b3 ?
西奥多·罗斯福的竞选难题% @& G+ g9 v0 L6 |, q, t9 u
1912年，西奥多·罗斯福正在为第三次竞选做积极准备，竞选十分激烈，每一天都有新的挑战。一次，一个突发事件让罗斯福的团队慌了手脚：罗斯福在演讲中要使用的300万份照片已经印刷完毕，而罗斯福竞选团队的主管此时却狼狈地意识到，他们未经照片摄影师的许可就使用了这张照片。更糟糕的是，这位主管发现根据美国《版权法》规定，他们必须向摄影师支付的酬劳最高可达每张1美元，这意味着，竞选团队需要向摄影师支付约300 万美元的照片使用费。1912年的300万美元相当于现在的6 000万美元，选举团队根本没有这笔钱。于是竞选团队试图寻找替代方案。但是替代方案同样也存在问题：重新印刷300万份小册子的花费同样惊人，同时会严重耽误时间。竞选主管需要和摄影师商量以求得一个更低的价格，这如何才能办到？摄影师在这个问题上似乎占尽先机。不过竞选团队的主管暗藏妙计，靠着这条妙计，这位主管最终和摄影师谈成了这笔看似不可能的生意。第1章将揭示这笔交易的内幕和这位主管的绝招。3 ?7 e/ u6 G" `' L- v
我们想说的是，没有人天生就是谈判专家。谈判中那些看似天才的表现其实都源自谈判人员谈判之前的精心准备，反映了谈判人员对谈判思维框架深层次的了解，揭示了谈判人员是如何避免那些谈判高手身上都存在的错误和偏见的，同时也反映了谈判人员在策划与展开谈判时表现出来的战略眼光和全局观。本书将为你展示这种谈判思维框架，同时佐以全套的谈判策略战术，让你在谈判中得心应手并取得立竿见影的效果。6 Z k7 ~- C: u; ]' ~
我们的解决方案
; a$ X1 E4 d! v4 u6 @ 20年前，大部分管理学院和高管课程内容鲜有涉及谈判，而现在，谈判课程是全世界商学院里最受欢迎的课程之一，它在法学院和公共政策与行政管理学院里同样特别风行。这是因为在今天这个复杂多样、瞬息万变的世界里，谈判是处理资源配置、调和多方利益、解决冲突纷争的最实用且最有效的手段。经理人、律师、政客、决策者、消费者都想知道如何做才能在谈判和纠纷中获益。古往今来，谈判可能是第一次成为我们在各行各业获得成功的必备技能。
/ `+ Z7 B# Z* I% g! Q% Z, X 为什么仍然有这么多人在谈判中不得要领呢？作为教育工作者和咨询分析师，我们发现，其中最大的问题是人们普遍固执地认为谈判双方只有好坏之分。此外，我们十分反对将谈判只视为艺术，认为其与科学毫无关系的人；他们在谈判中完全依赖自己的直觉。直觉既不是策略，也不是“率性而为”或“信手拈来”。
$ v; Y* D3 Q/ S5 S8 I( s, b- s 本书会为你提供一个更加系统有效的方法。这种方法充分利用了有关谈判与纠纷处理的最新研究成果，加上我们成千上万的客户、高管学员以及我们作为谈判人员、顾问和教育工作者的亲身经验，能让你在谈判中事半功倍。结合我们从超过25个国家中为50多家大型公司工作获得的经验，加上我们在哈佛商学院教授MBA与管理人员项目课程的过程中对这种方法进行的反复研究，我们最终得出的谈判思维框架会助你摆脱对直觉的依赖，让你更多地理解并使用那些久经考验的策略，从而不断在谈判中大获全胜。
7 ?& B5 q1 D% e3 |- R- z: R6 ] 不少人认为实现有效谈判和实现“双赢”条款一样简单，我们同样也在努力消除这种看法。你可能有过下面这些体验：当你在良好的气氛下为“双赢”展开谈判时， 却发现对方不择手段地为自己的利益与你针锋相对；也许你发现你在谈判中处于下风，对手复杂难缠，很难有效地与之进行谈判；你发现对手其实不过是无名小卒，并没有资格在与你的谈判中拍板，等等。那么在这些情况下，“双赢”原则如何帮助你呢？在多方参与的复杂谈判中存在的巨大的不确定性、可能的法律纠纷、谈判双方高涨的情绪、非理性的表现都让人觉得实现“双赢”的希望渺茫。这些复杂的问题在谈判中如家常便饭，必须系统地处理它们，而本书将为你提供处理这些问题的方法。也就是说，你要有实现“双赢”的意识，而我们将助你在遇到困难时有效地与对手展开谈判。
! @! e$ r3 f) V- b1 Z* h: w [精彩书摘]
7 }( ^+ t: F6 \ 1912年，美国总统竞选正如火如荼地进行着。由于继任者威廉姆·霍华德·塔夫脱（William Howard Taft）总统在治理国家方面糟糕的表现，前总统西奥多·罗斯福决定重返政坛。竞选之战进行得十分激烈，对双方来说每天都意味着新的挑战。一次，罗斯福的团队遇到了一个前所未有的难题：在演讲中使用的300万份罗斯福的照片已经印刷完毕，罗斯福竞选团队主管此时却狼狈地发现，他们使用的照片并没有获得摄影师的许可。更糟糕的是，这位主管发现根据美国《版权法》规定，他们向摄影师支付的酬劳最高可达每张1美元。这意味着竞选团队需要向摄影师支付约300万美元的照片使用费。1912 年的300万美元相当于现在的6 000万美元，选举团队根本没有这笔钱。于是竞选团队试图寻找替代方案，但是替代方案同样也存在问题。重新印刷300万份小册子的花费同样惊人，同时会严重耽误时间。竞选主管需要和摄影师商量以求得一个更低的价格，如果你是这位主管，你会怎么做呢？1 E4 ~- P1 p" w* i& Z# E
仔细分析问题后，这位主管发了一封电报给摄影师：“将在演讲中使用300万张罗斯福的照片，这是摄影师扬名立万的绝佳机会。征询收费数额。速回。”
4 q* i* P3 Z: k0 v& [: o 摄影师（此时摄影师并不知道对方已经印刷出了300万张照片）很快就回了电报：“承蒙眷顾，感谢给予这个机会，不低于250美元。”+ {9 g) O7 a c. {) W9 C* D
大部分人听这个故事的时候都会觉得这个窘境无法解决，他们想不到竞选主管是如何在绝境中完全扭转局势的。这样想是因为他可能没有对谈判进行过系统的考虑，也没有战略性地统筹并展开谈判。本书的目标是使你透彻地了解类似此案例中使用的方案。只要理解并使用本章中的价值索取法则和策略，你也能像罗斯福的竞选主管一样，聪明地处理棘手问题。
+ ]6 a$ b- F2 Z) M/ ]* x/ D 价值索取战略
% n+ G- \# l: @5 `. s" y 价值是指事物对我们的用处和我们对事物的需求。当谈判专家总览全局地进行谈判时，其基本目标是：在谈判中主张最大利益。* w: g& m& a. q8 d. h
接下来我们将用一个房地产案例来展示该如何解决你在谈判实战中将遇到关键问题。汉密尔顿房地产案例并不复杂，谈判双方（买方与卖方）都把精力集中在价格问题上。在这个基本框架内，我们将以这个案例来向你介绍谈判的以下几个方面：准备谈判，避免低级谈判失误，决定是否首先报价，回应对方的报价，策划自己方的初始报价，找出能从对方身上得到的最大利益，有效地讨价还价，以和谐的方式在谈判中将自身获利最大化，以及管理自身的满足感。9 O i5 [1 d' F! O8 q
汉密尔顿房地产案例
4 l8 Z2 d' S9 z& w 假设你现在是珍珠投资公司的执行副总裁。珍珠投资公司专门投资房地产业，它投资的众多地产中有一处位于汉密尔顿镇。此时，公司正准备出售汉密尔顿这处地产，而你正在为这笔生意和买方进行谈判。 h2 @- p/ b! |; O0 i$ i. U$ f8 H4 H
买方愿意为汉密尔顿地产花多少钱取决于这几个因素，其中包括买方本身的支付能力和他们对地产的使用计划。每一个因素对交易能否达成至关重要。比如你聘请的专家对交易进行了评估，假设买方买下地产后用于商业（如写字楼），那么地产的价值会比用于开发住宅楼（如公寓楼）时上升1.5 ~ 2倍。可惜开发商很可能对该地产兴趣不大，因为汉密尔顿地区的法律规定不允许将该地用于商业开发。虽然一些当地政府官员最近就汉密尔顿地区的商业开发问题进行过讨论，但是并没有任何实质性的行动。于是，汉密尔顿就在开发商视野中消失了。
9 [) O: \0 r1 @; y 在过去的几周里，你收到了来自几位买方的方案，其中只有一份引起了你的兴趣。这份方案来自昆士开发公司，该公司计划将在汉密尔顿地产原址上建一座高级公寓楼，对方报价为3800万美元。
. D# t2 X! k) g2 D# D( p 虽然该方案报价并非最高，但是昆士开发公司在谈判中真诚友好的声誉让你心动，这让你在一定程度上认为对方的报价是合情合理的，但你尚未决定是否接受。你希望能在该方案基础上再将价格提升10% ~15%，而你认为昆士开发公司不会同意你的要价。& x* o! |* ], q
此时你决定暂缓和昆士开发公司的谈判，因为汉密尔顿地区另一家重要的房地产公司第一地产表示他们对这处地产也感兴趣。你相信第一地产公司会像处理他们的其他地产一样，买下这块地来兴建某种豪华设施。与兴建高级公寓相比，和第一地产做这笔生意的话，是可以通过谈判把汉密尔顿那处地产卖一个更高的价钱。' s9 |1 ^* j# }: ? P
于是你决定与第一地产的CEO康妮· 维加（Connie Vega）就此事进行谈判。如果谈判最终破裂，你就会返回去接受昆士开发公司的方案，而不会继续等待。而昆士开发公司声称他们的方案将在3天后作废。
" I a0 ?# p D9 P1 e; } 以下是你掌握的有关第一地产的资料：第一地产是一家中型公司，它是几家最大的地区房地产开发商之一，其业务集中在居民楼开发；其CEO自公司创立之初就执掌公司，并和政界关系密切，与各级政府包括当地政府的消息人士都有往来；第一地产在业内并不是你的竞争者。8 r& j7 S( d; y$ V( A3 J
为了准备好谈判，你已经尽可能地搜集了所有资料。以下信息为公开信息，第一地产的CEO肯定也都知晓：
0 n( E2 R0 Y8 D: J2 Z 珍珠投资公司7年前花了2 700万美元买下了汉密尔顿那处地产。 k$ Y, t2 r4 l: m9 |* Q
购进后，汉密尔顿的地价大涨，最近一份房地产评估报告显示，汉密尔顿作为居民用地的价值在3 600 万~4 400万美元之间。3 I$ L" F. O' V o
如果该地用于兴建豪华设施而非公寓楼的话，其地价会增20%。 B% p; V9 h: K) b
汉密尔顿案例的谈判引出了很多问题。你会在谈判中最先做什么？如何应对第一地产的CEO 康妮· 维加？你和她谁首先报价？你会和她共享什么样的信息？你期望在汉密尔顿这笔生意赚多少？如何判断这笔交易是否做得漂亮呢？* T2 Q0 [3 G8 y. \4 D" N" d
' {+ P, n+ g/ z* K
& R8 R' V6 w5 k |
