OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍 [Radical Focus]

　　编辑推荐
　　学习并实践OKR，从这本书开始。相信这本书能帮助那些仍在混乱状态中苦苦挣扎的团队走出泥潭。
　　无码科技CEO 冯大辉
　　如果说极客邦科技在过去几年取得了一些成绩，庆幸地成为国内互联网技术社区的翘楚，我想这需要归功于“专注”的力量。从很早的时候我们就为团队设定了愿景和使命，并基于它们设定年度、季度目标，现在发现这和OKR很像。近期在向晖和他的团队的帮助下，我们开始引入OKR，以期让工作更聚焦。这本书以一个创业故事切入，深入浅出地介绍如何设定目标（O），如何设定关键结果（KR），以及如何通过每周复盘确保OKR实现，很有实操性，如果你的团队计划引入这一风靡硅谷的管理方法，本书是个不错的指南。
　　极客邦科技创始人兼 CEO 霍泰稳
　　我见证过大到6万名员工的企业、小到3人的初创团队成功实施OKR工作法。不论团队大小，如果你已经拥有一批优秀的同事，本书介绍的OKR工作法一定能帮助你激发团队的潜能。
3 P3 L' l. O7 F+ u7 i* H　　eBay（易贝）前副总裁 马蒂·卡根
　　大多数创业公司都在无意义的忙碌中死去，在这本情节难忘的书中，克里斯蒂娜让我们观察这个条件不错的创业团队——但前途依然未知与艰难，好在充满目标感，这使他们可能开拓一番伟大的事业。
; a3 |! y$ t4 w5 D& t　　Jams Cham，Bloomberg Beta创始人
　　这本书很有用，实践性强，读起来也轻松有趣！如果你想让团队上下一致，围绕着真正的、可衡量的目标做事，《OKR工作法》可以让你快速明了地做到。
, h- J- L) u4 b. r　　Laura Klein Users Know合伙人
* K9 _; R2 B* N" u　　《OKR工作法》是一本如何实施OKR的杰出指南，让你能够轻松地实施OKR，之后就等待收获杰出的工作成果吧。
" O/ G0 K# w! I' a, @) Z, H　　David Shen，Launch资本
, }0 |+ ]; H; X& z) D# i5 Y　　内容简介
7 K. m# G/ S! K0 u- d　　如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？
# i+ N* J( n  F& p* U　　硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样，在萌生了一个创意后，就走上创业之路。但是，很快他们发现好的想法远远不够，必须还有一套适合的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来，汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”，什么都想做，导致无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。
　　本书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。
　　OKR起源于与英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。
% o+ [  o4 z# S+ H! ]　　O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指你想做什么事情（比如上线一款游戏），关键结果就是指如何确认你做到了那件事（比如一天2.5万个下载量，5万美元收入）。
5 C7 D8 q; X3 M! V　　本书的第二部分，本书的作者、领英资深产品经理克里斯蒂娜·沃特克总结了她在领英、Zynga以及许多硅谷大红大紫的公司中学到的管理经验，详细阐述了OKR的基本框架，目标制定方法，从组织层面的落地方法，以及产品团队完成目标的时间规划，执行OKR的过程中的常见错误等。
+ C, l; ]0 s; G& l4 I: u& I5 u　　作者简介
　　克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke）
! r$ Z. o2 y# u7 w4 L2 C: R. C　　领英（LinkedIn）资深产品经理。之前曾经任雅虎设计总监，领导了雅虎搜索、商店等产品的设计。她是信息架构和产品设计的专家，也是全球性信息架构组织The Information Architecture Institute的创办人和总裁，知名信息架构网站Boxes and Arrows的创办者。
　　译者简介：
　　明道团队成立于2013年，是中国较早实施OKR的企业，团队专注于企业协作平台的设计和开发，同时关注先进的协作理念和工具。
  s5 V9 `) I% |" h$ j　　目录
　　译者序 聚焦——用 OKR实现重要的团队目标
　　序 言 用关键结果衡量工作绩效
/ s& c2 I# u, [8 u. b: U　　前 言
　　Di一章? 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上
+ ?2 T, s% Q) C( _7 c; j0 u2 w$ f　　让喜欢喝茶的人喝到好茶
　　要么非常乐观，要么执着到狂热
　　在战略目标不变的情况下调整策略
0 H, G% K2 ^# z: ]; j　　一旦团队出了问题，有再多钱也没用
　　确保团队聚焦到重要的目标上
　　第二章? 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题
3 X: L( R# C3 p6 d, ?　　和团队成员讨论关键结果
6 o3 l# D# K( d8 |　　砍掉与KR无关的业务
0 B+ V+ U+ Y" E! y7 b& ]: J& y* [' e　　重视产品质量
　　在破产之前找一些削减开支的方法
# P2 \3 H3 s" H9 ]6 W2 d; _　　去除团队里的“害群之马”
* p/ I6 u4 ^5 X, M5 m　　直面坏消息
( K& J. o5 p) q5 m& e" j4 G1 ]2 T$ q　　让所有人承担自己的责任
3 y* \. a8 b+ S! v9 L! Z  a& m　　究竟哪件事情更重要
　　任何一家公司都不是可有可无的
　　关注截止时间
　　尴尬的关键结果
　　一次说太多， 就和什么都没说一样
1 _; B& e. y- I9 h+ N4 o: J　　团队成员共同讨论制定OKR
4 Y9 |$ k0 p6 u　　第三章? 评估OKR实施成果
　　改进OKR后的可喜变化
　　季度末成果盘点
　　半年末成果盘点
　　一年后成果盘点
- N0 W& I) M( q# Z% p　　第四章? 影响目标达成的关键因素
  L7 L; i0 I$ j/ C　　无法达成目标的5个关键因素
　　产品团队制定OKR的方法
　　控制好“承担责任—庆祝成果” 的节奏
　　第五章? OKR使用的六大场景
　　场景 1：如何开季度OKR会议
- X+ S6 k; J: y) Q4 Z! F- p/ j) k　　场景 2：服务部门的OKR要和公司目标关联
　　场景 3：OKR会议的 7 个步骤
9 ^. F0 D+ t' V- I　　场景 4：为可行产品使用OKR
　　场景 5：使用OKR改进周报
  x' p( Z- P7 w% s: e. ^7 d　　场景 6：避开OKR常见的坑
　　第六章?其他建议
5 }- E7 ]' K" K　　OKR和年度评估
$ h6 M% A; }4 a3 ]0 a3 D　　使用 OKR的其他建议
　　致 谢
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