清醒：如何用价值观创造价值 （美）弗雷德·考夫曼 王晓鹂

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/ x) g7 s4 v, v# I6 m　　《清醒》一书作者为麻省理工学院（MIT）年度*佳教师奖得主，与美国、欧洲、南美各地的众多企业领导者共同实践，书中的内容在真实世界经历过数千位领导者的检验与精炼，包括微软、雅虎、思科、谷歌、通用汽车、克莱斯勒、花旗银行、联合利华等。
8 i% r0 q  a7 F! e1 x( Y: A+ t: N　　《清醒》获得《向前一步》作者桑德伯格盛赞，《向前一步》关于情绪控制一章的内容即来自本书作者。
4 {% T9 X/ ^6 B) I$ y　　作者从7个方面，讲述了如何从“知道该做什么”到真的能做到“能够做到什么”，不管是对于管理者还是个人，都是非常重要的自我提升途径。
- R, @* T% y4 T( w# s0 O　　著名管理大师《第五项修炼》作者彼得·圣吉、世界著名心理学家兼哲学家肯·威尔伯、微软副总裁等力荐。
( {5 L5 Q1 K7 p( V" c1 ^. P! V　　内容简介
　　《清醒：如何用价值观创造价值》是考夫曼15年来在美国、欧洲、南美各地，与许多企业领导者一起努力的成果。他与各种阶层的管理者共事，从第一线的监工到高阶经理，也涵盖各种产业。书中的内容在真实世界经历过数千位领导者的检验与精炼，包括微软、雅虎、思科、谷歌、通用汽车、克莱斯勒、花旗银行、联合利华等。
　　这些领导者认识到，成功所需要的远超过技术性的能力。他们学到自由、责任感与正直是迈向成功的关键，学会获得*胜负的成功，从而成就卓越的企业和个人。
4 Z3 p1 I, R- ?( E& u. W　　吉姆?柯林斯曾指出：卓越的关键来自领导团队，他们的人格必须揉合谦卑为怀与专业精神两种特质。那么，如何成就这种卓越领导和团队甚至个人呢？
　　考夫曼给出的答案是：卓越的领导，即清醒的领导。他在15年和企业领导人一起学习交流和培训的过程中，总结出了清醒的领导需要具备的七种素养：首先是三个性格特质：无条件的负责（unconditional responsibility），必要的正直（essential integrity）和本体的谦虚（ontological humility）；接下来是三种人际相处的技能：真诚沟通（authentic communication）、有建设的协商（constructive negotiation）和无懈可击的协调（impeccable coordination）；第七个则是让前六个生效的条件：情绪掌控（emotional mastery）。
　　《清醒：如何用价值观创造价值》不仅仅是一本领导书，更有助于自我管理。诚如桑德伯格所言，这本书“将改变你生活和工作的方式”。
　　作者简介
$ f& Z, [1 A$ p  L+ [' `　　弗雷德·考夫曼博士， Axialent 的联合创始人，致力于协助领导者认识自己真正的伟大，并在工作中发挥影响力。在过去的 15 年里，Axialent 在美洲、欧洲和亚洲与两万多名企业高管合作过，其所属企业包括微软、雅虎、谷歌、思科、电子数据系统公司、通用汽车、克莱斯勒、壳牌、联合利华、可口可乐、花旗银行和底特律爱迪生公司。
9 I1 ^2 w! A3 i( V) N　　弗雷德拥有加州大学伯克利分校的经济学博士学位。自 1990 年至 1996 年间，他曾在麻省理工学院斯隆管理学院担任管理控制系统学教授，并在该学院的组织学习中心与彼得·圣吉共事。自 1999 年起，他开始在整合学院与肯·威尔伯合作。除了从事咨询业务，弗雷德还在圣母大学教授领导学。
　　弗雷德的作品发表于《第五项修炼》、《组织动力学期刊》、《管理科学》和《经济计量学》等。他是《超管理》一书的作者，该书以西班牙语、葡萄牙语和德语出版发行。他还是音频节目《清醒》的创始人，该节目由 Sounds True 以英文发行。
. B# R4 v4 T1 z/ `9 l7 S8 |　　目录
　　版权信息
　　推荐序一
　　推荐序二
% G2 \! c4 c- b9 s" ~　　自序 /
　　第一章 清醒的企业
* @4 L' g, l2 s　　第二章 无条件的责任感
. T, }$ H$ e. `　　第三章 本性的正直
' c8 Q; V4 E; i; f　　第四章 本体的谦逊
　　第五章 真诚的沟通
: A5 d& q0 y% K5 X3 C　　第六章 建设性的协商
　　第七章 完美的协调
8 F3 q% m6 Y  t8 z　　第八章 情感控制
1 c; T3 c2 Y1 m+ `& z+ X　　第九章 入廛垂手
& j6 F5 h- g5 i* m' T5 r　　后记
' \; T2 K/ W8 Q- J5 Z0 y; o　　致谢
　　媒体评论
　　《清醒》将改变你生活和工作的方式。这是一部人人必读的著作！
7 }& H( j6 Q. [' D: c9 J　　——谢丽尔·桑德伯格 Facebook 首席运营官、畅销书《向前一步》的作者《清醒》是我们时代的基本读物。产业世界面临迫切的问题，就是圆满生活与经济成功之间出现严重断面。整合物质世界与心灵层面已是刻不容缓的工作。考夫曼给了我们一套的工具。”
　　——麻省理工学院教授、《第五项修炼》作者 彼得·圣吉弗雷德·考夫曼是一名既聪慧睿智又胸怀宽广的天才。在这部出色的著作中，他引领我们踏上了为商业注入心灵与才智——良心与清醒——的精彩旅程。取得的成果就是令你和你的世界产生变革的商业实践。
　　——哲学家、《万物之理》作者 肯·威尔伯
+ B4 g+ a7 e- \. {7 V  D) w　　弗雷德一直在启迪人们的心智，促进责任与正直相结合，以创造领袖取得成功所需要的自由。
* V$ ~8 w* R1 B( T$ ~0 n! {8 R　　——雅虎公司首席运营官 丹尼尔·罗森维格
　　在我们建立清醒组织的工作中，弗雷德一直是个忠诚的合作伙伴，帮助我们实现了远大的志向。
: p: p. g; @4 l9 x　　——微软拉美区副总裁 鲍方德
. E/ }& A5 L# ]+ Z- B　　《清醒》将组织学习的工具转化为日常商务实践。无论是在克莱斯勒还是在底特律能源，弗雷德的工作都令我们得以更加迅速地变革文化，也取得了远胜于其他任何工作的可持续性。
, J; C" X6 J2 c, h/ j& v　　——底特律爱迪生公司财务部高级副总裁 戴维·米多尔前言
# Y0 V. @  T/ ]) I8 V　　推荐序二
　　彼得·圣吉
　　在近十年中，指导性的管理书大量涌现。唯一的问题在于，多数指导性的管理书都缺乏实用性。生活中需要对症下药的情况太多，太过复杂，有太多变数，没有一个公式是放之四海而皆准的。知道应该采取什么对策和有能力采取这样的对策是两码事。因此，情况往往是，似乎我们越了解伟大的企业、运筹制胜的竞争策略或高瞻远瞩的变革领袖，我们在实践中就越是无法建立这样的企业、推行这样的策略或成为这样的领袖。有关管理的“空泛理论”已经远远超过了有关管理的“实用技能”。
　　缺少了什么？讽刺的是，我认为，缺少的恰恰是这些管理学畅销书声称能决定成败的一点：企业中的人文因素。但这些书甚少探讨如何培养和激发这些技能，毕竟这才是决定任何重大变革能否实现的关键。对于需要带来什么样的局面，人们达成了广泛的共识，但对于那些想要实现这种局面的人来说，帮助却少之又少。
　　我认为，从根本上说，对于作为人类共同体发展企业的意义，人们缺少深刻的理解。弗雷德·考夫曼提出，清醒的企业应该从对我们最重要的一点做起：致力于实现超越任何个人能力的愿景、以真实的意义让人们并力齐心的愿景。这种奉献的根基在于，人们可以对其处境与应对方式无条件地负责。
　　所以我们必须选择，对于自己来说，究竟什么更重要—认识还是学习。真正的学习会让我们恐惧于世事的叵测，窘迫于自己的无能，并受制于对彼此的需要。我们会将日常的工作视作持续相互学习的过程，在这一过程中，我们的成就有赖于我们所进行对话的质量—因为我们的共同工作围绕我们的交谈、沟通、互相承诺和为达目标而奋斗的方式展开。弗雷德提出，归根结底，企业的成败不仅取决于技术上的才智，也取决于情商、人格和培养“超越胜负的成功”的能力。更重要的是，弗雷德深入地展现了共同培养这些能力究竟需要什么。实际上，他提供了培养集体意识的详细地图和说明书。
　　我第一次见弗雷德的时候，他还是麻省理工学院的一名会计学年轻教授，也是一名特立独行的会计学教授。例如，他经常在上课前，让学生听贝多芬的钢琴曲，将同一首乐曲播放五六次，让人们领悟到每次他们都能听出不同。同一首乐曲接二连三地播放，他们却总是能听出新鲜感，何以如此呢？他们渐渐地明白，这是因为乐曲并非来自光盘这种介质，而是来自他们的聆听过程。
　　弗雷德指出，这就是会计学的第一条原理：信息的唯一价值在于如何通过“听者”的心智模型解读信息。弗雷德提出，进行绩效评估的唯一理由是提高人们真正按照预期取得成果的能力。假如这一点能得到重视，便可合理地得出，真理不在于数字，而在于我们从中解读出的含义。此外，能促使人们去学习的会计方式和无法做到这点的会计方式之间的区别在于对会计及其所服务经理的培养。其真正目标是否为学习和提高？他们是将自己收集的数据奉为真理，还是愿意不断地质疑和改善收集这些数据所依据的假说？他们是从属于一个规模更大、在学习如何塑造自身未来的人类共同体，还是仅仅像在为比赛计分一样，既不认识也不关心参赛的球员？企业是否有更宏大的目标？会计能为此目标做何贡献？
　　和现在一样，当时的弗雷德提出，企业取得卓越成就的关键在于将单向操纵的做法转变为相互学习的文化。当人们不断地质疑和改善数据及其现实地图所依据的假说，而不是将自己的观点视作唯一的真理时，他们就会释放巨大的能量。
　　不用说，弗雷德的课并非所有人都受用。多数学生都认为那是改变他们一生的经历。想必也正因如此，他们才会推选他为“斯隆管理学院年度最佳教师”。但每个学期至少都会有一两个人要求院长开除这个疯子，因为他将管理成本会计学当成灵修课一样来教。
. q' h/ i9 p# E& N　　本书也不是所有人都适合。如果你所寻找的是教人如何管理他人的书，那这本书并不适合你。
　　发明家巴克敏斯特·富勒过去常说：“如果你想改变一个人的思考方式，还是放弃吧。你改变不了别人的思考方式。给他们一样工具，工具的用途会逐渐诱使他们改变思考方式。”弗雷德·考夫曼提供了这样的工具。现在，轮到认真的实践者来使用这些工具了。
　　精彩书摘
　　参与者：无条件的自由
: y2 e& J+ t% |　　自由的传统定义将自由描述为从心所欲的能力，我们希望“不受”约束，这种自由是“相对”或“有条件”的，因为这受制于不受我们控制的因素。生活处处是约束，我们无法阻止身体衰老，也无法违抗物理定律。我们无法让别人产生我们希望的想法或感受，没有必要的政府执照，我们便无法成立公司（即便成立，也不合法）。我们享有不同程度的相对自由，但没有人是“完全自由”的。
) J2 Y/ ?, F3 y  x, k" m  l　　对自由的本质或无条件定义是我们通过行使自由意志对某种情况做出反应的能力。根据这一定义，所有人都是自由的。本质的自由是人类生存的一个基本条件。我们永远都能以我们选择的方式对情况做出反应。面对谋财害命的持枪劫匪，我们有很多选择：把钱给他、袭击他、试图逃跑、大声喊叫、寻求帮助，等等。我们所不能选择的是，让劫匪不要出现在那里袭击我们。另一件我们无法选择的事情是我们的策略是否能成功。本质的人类自由是无条件的，因为面对自身处境，我们可以选择采取自认为最佳的行动。
　　我们永远都拥有选择自己行为的自由，甚至拥有选择否认自己享有这种自由并自觉不自由的自由。以工程经理南希为例，在我为工程部和销售部主持的一次会议上，老板“逼”她来开会，所以她觉得自己受到了老板的迫害。我问她为什么来开会，她回答说：“因为老板派我来的。”确实是老板让她来开会的，但事实并不尽然。她也确实选择了接受老板的要求。南希的解释令她感到气愤和无奈。她人在开会，心却飘到了别处。我礼貌地向她提出了质疑，问她老板让她来开会的时候，她难道没有同意吗？言下之意显然是，她本可以违背老板的要求选择不来开会。
　　“不行，我不能违抗老板的要求不来开会。我会丢掉工作的。”南希辩解道。
) L1 ~3 V& j5 A# \0 U2 T　　我指出，她可以不来开会，却选择了来开会，因为拒绝老板要求的后果要比接受要求的后果严重。
　　“好吧，一个意思，”她说，“只是用词不同而已。”
　　不只是用词不同，要想掌握主动权，南希就不能再否认自己的自由。她一旦意识到自己可以自由选择对老板的反应（但无法摆脱老板的权威），就可以尝试和老板交涉，不来开会，或者假如会议令她太过反感，她就算交涉不成功也可以冒险拒绝老板的要求。这可能会造成不利的后果：如果老板炒掉南希，她无法选择保住工作，但为了抗议被派去开会而主动辞职，也是一种选择（尽管想必算不上是最理想的选择）。自由并不意味着你可以为所欲为而不用承担后果，而是指在面对某种情况时拥有选择以最符合自己价值观的方式做出反应的能力。
　　无条件的自由是参与者的秘密武器。参与者明白所有结果都是某种挑战与其做出反应的能力相互作用的后果—我们所谓的反应能力。如果挑战大于其反应能力，结果就是消极的，是失败。如果其反应能力大于挑战，结果就是积极的，是成功。因此，她可以通过提高自己的反应能力或降低所面临的挑战难度来增加自己的成功机会。在挑战超出其控制范围的情况下，将成功寄望于运气是很冒险的主意—参与者不会愿意冒这样的风险。（另一方面，受害者却假设别人和宇宙的力量都应该遵循她的意志。）参与者总是将自己形容为问题的重要部分。她愿意承担责任，因为这样她才能取得主导权。掌握主导权的解释能让她了解她对情况的形成起了什么样的作用，然后寻找改进之道。一旦她明白了自己的哪些作为或不作为导致了问题的形成，她便会了解到她能采取或避免什么行动，来防止重蹈覆辙。
　　让我们回到埃斯特班和他的排期问题。
$ }- z3 b2 ?- ?9 P# n3 T1 E　　“好吧，”他不情愿地同意道，“假设确实是我的问题。我现在应该怎么做？”
　　“首先，你需要了解你对问题的形成起了什么作用。”我回答道。
　　“什么？”他脱口而出，“这太过分了！我没有做错任何事。犯错的是他们。为什么你要让我承担过失？”
7 ~4 K" B  o) W  Q　　“我没有让你承担过失，埃斯特班，我想让你找出你在问题当中起到的作用。”
　　“这是为什么呢？”他问道。
* X& F1 w: E; _! F　　我说：“有三个原因：首先，这能帮助你设法参与问题的解决；其次，这能让你以非对抗的方式与人力部门的人开始对话；最后，这能让你避免未来重蹈覆辙。”
! v/ ]' }; G: E　　“好吧，”埃斯特班同意道，“我们来试试。”
　　询问一番后，我们确认了埃斯特班对问题形成起到的作用正如他所言，就是他没有做任何事。具体而言，他没有告诉人力部门，二月是他最忙的月份，他需要所有手下都在岗。这不是犯错，只是有待改进的地方。我们同意下一步他最好去和人力部门谈一谈，劝他们修改现在的日程表。我会在第五章详细阐述如何处理这种谈话，但在此，让我来为你们预演一下。
8 N- x1 Q7 U1 a- `/ i　　我让埃斯特班进行一次换位角色扮演。
　　“你扮演人力部门的人，我来扮演你，”我指示道，“依照你最佳的判断来即兴发挥。不要让他比你以为的好相处，也不要让他成了大恶人。我会依照我的判断来扮演你。如果你觉得我说了什么你不会由衷说出口的话，打断我，告诉我，好吗？那么，你的对头叫什么名字？”
　　埃斯特班讥笑道：“噢，演坏蛋肯定很有意思。叫我里克吧。”
- D5 [3 U* O( u　　埃斯特班（弗雷德）：“嗨，里克，我想跟你谈一谈假期安排。你现在有时间吗？这事儿有点急。”
. z- ~$ u2 }, x9 G, G　　里克（埃斯特班）：“不好意思，埃斯特班，假期安排已经定了，我们改不了了。”
; n5 w0 J! ~( b* P" v　　埃斯特班（弗雷德）：“实际上，这只是我想跟你谈的其中一件事，但不止这一件。你要是能抽空几分钟，我会感激不尽的。”
　　里克（埃斯特班）：“好吧，现在谈吧。”
　　埃斯特班（弗雷德）：“谢谢。我想请你帮个忙。有件事我没告诉你，所以你不知道，二月是我的部门最忙的月份—我们主要往北半球发货。按照目前的假期安排，我到时人手会严重不足。不知我们有没有办法解决一下这个问题？”
　　里克（埃斯特班）：“这个啊，可别怪我！这是你的问题。”
　　埃斯特班（弗雷德）：“正是，这是我的问题，而我在请你帮忙。我明白你不知道这点，因为我没有告诉你。”
! |* Z4 B! l+ b1 x0 N" k　　“等等！”埃斯特班本人插话道，“他可以问啊！你这是在让我把问题都揽在自己身上。在这种情况中，里克也有一定的‘反应能力’，不是吗？”
" t8 P( w8 A( K; ?　　“当然，但在这种时候，我认为把重点放在这点上毫无用处。我承担百分百的责任并不意味着他不需要百分百地承担他自己的责任。每个人都需要负全责。你本可以告诉里克，却没有，这一点你有异议吗？”
　　“没有。”
- \! n' ^9 X/ B# d1 w　　“好吧，那我们继续。”
3 [0 X. L. C3 z　　埃斯特班（弗雷德）：“正是，这是我的问题，而我在请你帮忙。我明白你不知道这点，因为我没有告诉你。”
　　里克（埃斯特班）：“你应该告诉我的。”
/ c# v; W! m/ C' b% g　　埃斯特班（弗雷德）：“没错，我要是告诉过你，情况会好很多，但我没有。所以，现在我就遇到了这种情况，而且需要你帮忙。你是否能帮我通融一下呢？”
* m" W: n* `& ^3 W7 H  [' d7 g  K　　里克（埃斯特班）：“如果改排期，我们会收到很多投诉。老板可不喜欢这样。”
: N9 x0 Q% H' z# ^) L8 t( N　　埃斯特班（弗雷德）：“看看我有没有理解对。你可以更改我部门的假期安排，但你担心如果有人投诉，老板会找你麻烦。是这样吗？”
. E0 N+ w' L4 y. X, {　　里克（埃斯特班）：“你说得对。”
7 Z# v2 P) k7 E! W; f( p　　埃斯特班（弗雷德）：“我明白这对你确实是个问题。但如果我能保证我部门里的人不会投诉呢？他们也对排期不满，想在繁忙的月份里工作。”
  |" |4 @9 M  u3 ?7 K　　里克（埃斯特班）：“你能书面承诺吗？”
% s. b, ^3 p; h/ g7 D　　埃斯特班（弗雷德）：“当然。我发给你一份有部门所有人员签名的备忘录，上面会解释二月是我们最忙的月份，希望你更改假期安排，让所有人在岗，怎么样？”
　　里克（埃斯特班）：“我觉得可以。”
8 W2 |3 ]% x4 v- d, ]　　埃斯特班（弗雷德）：“谢谢，里克，你帮了大忙了！”
% ?5 {2 h; x, a  ]- ~# K$ x　　“你到底是怎么做到这点的？”埃斯特班惊讶地说，“你让我想帮你！”
8 d. s7 N3 ~! Y+ @8 j7 ?/ m' j　　“我不能让你做任何事，你也不能让里克做任何事。但我可以用很有说服力的方式提出请求。我用了几种技巧，但关键的一步是不再将问题归咎于你（里克），而是侧重于我起到的作用，这削弱了你的抗拒心理。然后，我请你帮忙的时候，你就更愿意和我探讨解决方式了。”
　　“不错，但如果里克还是拒绝修改排期呢？”埃斯特班补充道。
) \6 r6 r9 P, b4 q+ V/ S5 w; A　　“他为什么要这么做呢？”我问道。
  ^# C4 x6 w& A" @　　埃斯特班笑着回答说：“我不知道，因为他是个浑蛋！”
) [5 G0 y, x7 Z. J" ]+ [　　我向他提出质疑：“他会说他不想修改排期，因为他是个浑蛋吗？”
　　“当然不会。”
　　“那么你以为他会说什么？”
7 s& [% f. I' C  [　　埃斯特班回答道：“他可能会说政策已经就位，就算我的人都请求改变假期安排，他现在也无权修改了。”
　　“那我会请里克让你和有权破例的人谈一谈。这不仅是为了你的利益考虑，也是为了公司的利益着想。你可以提出很充分的理由。”
( K% X$ C! O- j/ r  M　　“好了，弗雷德，”埃斯特班有点恼火地说，“你知道我的意思。如果他就是不能修改该死的排期，怎么办？”
2 _6 _! \9 d( S2 h5 ]7 [, F- k　　“好吧，仅仅为了论证起见，假设确实有无法克服的障碍。这会很奇怪，因为商业领域内不容商量的东西很少，但至少这个问题下一年度不会再出现了。你已经清楚地表明了二月对你的部门来说并不适合休假。但更重要的是，如果你用尽了办法，还是无法更改排期，那在这一情况的处理中，你已经尽力而为了，也尽量减少了内心的愤恨。然后，当你对镜自省，你会感到自豪，因为你在尊重自己价值观的情况下，已经尽力了。”
( v  ~& w$ u+ Z# u. p, S5 q　　在任何情况下，参与者都会根据自己的价值观尽力而为。参与者有安全感，但不是因为她天真地相信一切都会船到桥头自会直。她感到安心是因为她知道，不论是何挑战，她都具备无条件的反应能力。她或许无法获得理想的结果，但她面对考验，却可以堂堂正正地做事。她无懈可击的工作会带来快乐、自由和尊严。参与者：无条件的自由自由的传统定义将自由描述为从心所欲的能力，我们希望“不受”约束，这种自由是“相对”或“有条件”的，因为这受制于不受我们控制的因素。生活处处是约束，我们无法阻止身体衰老，也无法违抗物理定律。我们无法让别人产生我们希望的想法或感受，没有必要的政府执照，我们便无法成立公司（即便成立，也不合法）。我们享有不同程度的相对自由，但没有人是“完全自由”的。
3 v; e  L5 u1 M( z　　对自由的本质或无条件定义是我们通过行使自由意志对某种情况做出反应的能力。根据这一定义，所有人都是自由的。本质的自由是人类生存的一个基本条件。我们永远都能以我们选择的方式对情况做出反应。面对谋财害命的持枪劫匪，我们有很多选择：把钱给他、袭击他、试图逃跑、大声喊叫、寻求帮助，等等。我们所不能选择的是，让劫匪不要出现在那里袭击我们。另一件我们无法选择的事情是我们的策略是否能成功。本质的人类自由是无条件的，因为面对自身处境，我们可以选择采取自认为最佳的行动。
. v, b; L8 p+ F　　我们永远都拥有选择自己行为的自由，甚至拥有选择否认自己享有这种自由并自觉不自由的自由。以工程经理南希为例，在我为工程部和销售部主持的一次会议上，老板“逼”她来开会，所以她觉得自己受到了老板的迫害。我问她为什么来开会，她回答说：“因为老板派我来的。”确实是老板让她来开会的，但事实并不尽然。她也确实选择了接受老板的要求。南希的解释令她感到气愤和无奈。她人在开会，心却飘到了别处。我礼貌地向她提出了质疑，问她老板让她来开会的时候，她难道没有同意吗？言下之意显然是，她本可以违背老板的要求选择不来开会。
6 Y. y) S; P  h8 C  J% U　　“不行，我不能违抗老板的要求不来开会。我会丢掉工作的。”南希辩解道。
　　我指出，她可以不来开会，却选择了来开会，因为拒绝老板要求的后果要比接受要求的后果严重。
　　“好吧，一个意思，”她说，“只是用词不同而已。”
" f" t$ K$ p  B; r, i: r1 k" V  z　　不只是用词不同，要想掌握主动权，南希就不能再否认自己的自由。她一旦意识到自己可以自由选择对老板的反应（但无法摆脱老板的权威），就可以尝试和老板交涉，不来开会，或者假如会议令她太过反感，她就算交涉不成功也可以冒险拒绝老板的要求。这可能会造成不利的后果：如果老板炒掉南希，她无法选择保住工作，但为了抗议被派去开会而主动辞职，也是一种选择（尽管想必算不上是最理想的选择）。自由并不意味着你可以为所欲为而不用承担后果，而是指在面对某种情况时拥有选择以最符合自己价值观的方式做出反应的能力。
' ~4 o" t: U9 C/ X/ |' I　　无条件的自由是参与者的秘密武器。参与者明白所有结果都是某种挑战与其做出反应的能力相互作用的后果—我们所谓的反应能力。如果挑战大于其反应能力，结果就是消极的，是失败。如果其反应能力大于挑战，结果就是积极的，是成功。因此，她可以通过提高自己的反应能力或降低所面临的挑战难度来增加自己的成功机会。在挑战超出其控制范围的情况下，将成功寄望于运气是很冒险的主意—参与者不会愿意冒这样的风险。（另一方面，受害者却假设别人和宇宙的力量都应该遵循她的意志。）参与者总是将自己形容为问题的重要部分。她愿意承担责任，因为这样她才能取得主导权。掌握主导权的解释能让她了解她对情况的形成起了什么样的作用，然后寻找改进之道。一旦她明白了自己的哪些作为或不作为导致了问题的形成，她便会了解到她能采取或避免什么行动，来防止重蹈覆辙。
% l* M9 r2 H, ?. W　　让我们回到埃斯特班和他的排期问题。
　　“好吧，”他不情愿地同意道，“假设确实是我的问题。我现在应该怎么做？”
　　“首先，你需要了解你对问题的形成起了什么作用。”我回答道。
0 c" _" E: n9 O1 p4 G　　“什么？”他脱口而出，“这太过分了！我没有做错任何事。犯错的是他们。为什么你要让我承担过失？”
! w0 H9 \4 A$ L" a( B; u　　“我没有让你承担过失，埃斯特班，我想让你找出你在问题当中起到的作用。”
- g& L5 c! a! y4 |' n　　“这是为什么呢？”他问道。
6 U3 {' I# I" J' _　　我说：“有三个原因：首先，这能帮助你设法参与问题的解决；其次，这能让你以非对抗的方式与人力部门的人开始对话；最后，这能让你避免未来重蹈覆辙。”
8 F2 N/ K9 J* t4 R+ m! ?+ E6 {1 S$ {　　“好吧，”埃斯特班同意道，“我们来试试。”
2 \$ p2 c. D6 u　　询问一番后，我们确认了埃斯特班对问题形成起到的作用正如他所言，就是他没有做任何事。具体而言，他没有告诉人力部门，二月是他最忙的月份，他需要所有手下都在岗。这不是犯错，只是有待改进的地方。我们同意下一步他最好去和人力部门谈一谈，劝他们修改现在的日程表。我会在第五章详细阐述如何处理这种谈话，但在此，让我来为你们预演一下。
　　我让埃斯特班进行一次换位角色扮演。
, D. ?% |& x/ G% s  w4 C　　“你扮演人力部门的人，我来扮演你，”我指示道，“依照你最佳的判断来即兴发挥。不要让他比你以为的好相处，也不要让他成了大恶人。我会依照我的判断来扮演你。如果你觉得我说了什么你不会由衷说出口的话，打断我，告诉我，好吗？那么，你的对头叫什么名字？”
　　埃斯特班讥笑道：“噢，演坏蛋肯定很有意思。叫我里克吧。”
  ]8 M$ i0 X3 J8 g! X; a　　埃斯特班（弗雷德）：“嗨，里克，我想跟你谈一谈假期安排。你现在有时间吗？这事儿有点急。”
　　里克（埃斯特班）：“不好意思，埃斯特班，假期安排已经定了，我们改不了了。”
: T; t8 |. V5 ~$ y+ T2 O$ H　　埃斯特班（弗雷德）：“实际上，这只是我想跟你谈的其中一件事，但不止这一件。你要是能抽空几分钟，我会感激不尽的。”
2 J" C, X* z0 W) [. f8 }2 U* G　　里克（埃斯特班）：“好吧，现在谈吧。”
　　埃斯特班（弗雷德）：“谢谢。我想请你帮个忙。有件事我没告诉你，所以你不知道，二月是我的部门最忙的月份—我们主要往北半球发货。按照目前的假期安排，我到时人手会严重不足。不知我们有没有办法解决一下这个问题？”
　　里克（埃斯特班）：“这个啊，可别怪我！这是你的问题。”
/ N1 P1 \+ L( }+ T　　埃斯特班（弗雷德）：“正是，这是我的问题，而我在请你帮忙。我明白你不知道这点，因为我没有告诉你。”
　　“等等！”埃斯特班本人插话道，“他可以问啊！你这是在让我把问题都揽在自己身上。在这种情况中，里克也有一定的‘反应能力’，不是吗？”
' a3 N; @9 m4 c: S; ]0 D% d6 t　　“当然，但在这种时候，我认为把重点放在这点上毫无用处。我承担百分百的责任并不意味着他不需要百分百地承担他自己的责任。每个人都需要负全责。你本可以告诉里克，却没有，这一点你有异议吗？”
　　“没有。”
$ I4 t. W# ]7 ^8 `$ [6 p% V　　“好吧，那我们继续。”
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　　里克（埃斯特班）：“你应该告诉我的。”
　　埃斯特班（弗雷德）：“没错，我要是告诉过你，情况会好很多，但我没有。所以，现在我就遇到了这种情况，而且需要你帮忙。你是否能帮我通融一下呢？”
6 |& v! ^. Q8 I2 W9 H2 V　　里克（埃斯特班）：“如果改排期，我们会收到很多投诉。老板可不喜欢这样。”
　　埃斯特班（弗雷德）：“看看我有没有理解对。你可以更改我部门的假期安排，但你担心如果有人投诉，老板会找你麻烦。是这样吗？”
+ i7 F' Y! ]- F$ B6 ]0 {　　里克（埃斯特班）：“你说得对。”
　　埃斯特班（弗雷德）：“我明白这对你确实是个问题。但如果我能保证我部门里的人不会投诉呢？他们也对排期不满，想在繁忙的月份里工作。”
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　　埃斯特班（弗雷德）：“当然。我发给你一份有部门所有人员签名的备忘录，上面会解释二月是我们最忙的月份，希望你更改假期安排，让所有人在岗，怎么样？”
　　里克（埃斯特班）：“我觉得可以。”
　　埃斯特班（弗雷德）：“谢谢，里克，你帮了大忙了！”
　　“你到底是怎么做到这点的？”埃斯特班惊讶地说，“你让我想帮你！”
　　“我不能让你做任何事，你也不能让里克做任何事。但我可以用很有说服力的方式提出请求。我用了几种技巧，但关键的一步是不再将问题归咎于你（里克），而是侧重于我起到的作用，这削弱了你的抗拒心理。然后，我请你帮忙的时候，你就更愿意和我探讨解决方式了。”
( w9 b/ H" \, d, L　　“不错，但如果里克还是拒绝修改排期呢？”埃斯特班补充道。
3 @1 y& U! u! J  Y5 p　　“他为什么要这么做呢？”我问道。
( v5 F8 h) Q, c　　埃斯特班笑着回答说：“我不知道，因为他是个浑蛋！”
　　我向他提出质疑：“他会说他不想修改排期，因为他是个浑蛋吗？”
  O9 y7 T/ A: s. T: i! W6 k　　“当然不会。”
- j8 v0 z6 N4 t5 a. e　　“那么你以为他会说什么？”
. o: C: }; K+ x# s5 k) w& ~! G　　埃斯特班回答道：“他可能会说政策已经就位，就算我的人都请求改变假期安排，他现在也无权修改了。”
9 G) S( |  n0 W, E: q　　“那我会请里克让你和有权破例的人谈一谈。这不仅是为了你的利益考虑，也是为了公司的利益着想。你可以提出很充分的理由。”
　　“好了，弗雷德，”埃斯特班有点恼火地说，“你知道我的意思。如果他就是不能修改该死的排期，怎么办？”
　　“好吧，仅仅为了论证起见，假设确实有无法克服的障碍。这会很奇怪，因为商业领域内不容商量的东西很少，但至少这个问题下一年度不会再出现了。你已经清楚地表明了二月对你的部门来说并不适合休假。但更重要的是，如果你用尽了办法，还是无法更改排期，那在这一情况的处理中，你已经尽力而为了，也尽量减少了内心的愤恨。然后，当你对镜自省，你会感到自豪，因为你在尊重自己价值观的情况下，已经尽力了。”
; _: [+ w1 ~  G; [1 v' {. o　　在任何情况下，参与者都会根据自己的价值观尽力而为。参与者有安全感，但不是因为她天真地相信一切都会船到桥头自会直。她感到安心是因为她知道，不论是何挑战，她都具备无条件的反应能力。她或许无法获得理想的结果，但她面对考验，却可以堂堂正正地做事。她无懈可击的工作会带来快乐、自由和尊严。

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