麻省理工深度思考法：从模型及动力机制来思考现象 平井孝志

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$ [5 T$ z* J6 @1 F7 r$ Z# K) z2 Z2 l* ]　　工作太累是因为缺乏休息？发胖的原因是吃太多和没运动？
　　公司销售业绩下滑，是因为没找到提高销量的好方法？
4 L$ e1 X8 E1 |- \- i　　陷入思维定式，失去深度思考的能力，那 么你的解决方案只能治标不能治本。
　　☆本书介绍的深度思考法源自麻省理工斯隆商学院的明星课程——“系统动力学”，深入浅出地教你打破思维定式，直击问题本质，解决商务难题。
　　☆用4步实现深度思考，提高问题解决力！
5 I+ o( v( k0 S+ O2 q　　STEP 1 建立问题模型：用一张图将思维可视化，展示问题的构成要素及相互关系STEP 2 解读动力机制：观察并思考模型在长期循环过程中产生的变化及结果STEP 3 改变固有模型：寻找改变模型的支点
- Q9 N3 T, e$ I　　STEP 4 在实践中进行完善：将思考的结果付诸实践，根据现实的反馈进一步完善思考内容简介
　　工作中经常碰壁，与他人沟通不畅，生活里总不能称心如意。在这些现象深处，往往掩埋着真实的问题。当问题到来之时，你有没有深度思考一番它的本质？如果被现象迷惑，看不到问题的本质，那么无论怎样努力都无济于事。
) c% L/ W$ v0 j/ R' U% q% K　　深度思考，是让我们的努力不再付诸东流的有效方式。它可以帮助我们找出逻辑清晰的解答，完美高效地解决工作生活中的各种问题。
　　本书基于麻省理工斯隆商学院的 “系统动力学”理论，提出了真正解决问题的深度思考法。作者结合各行各业中存在的现象，深入浅出地介绍了深度思考法的两大关键——现象背后的模型及动力机制，即事物的根本结构和发展变化的动因，系统讲解了实现深度思考的4个步骤，通过改变模型来真正解决问题。大到企业经营小到工作生活，深度思考法将指引你透过现象抓住本质，让所有问题迎刃而解。
　　作者简介
  j/ c& Q+ `$ N( I" Z! B1 n: d　　（日）平井孝志
　　筑波大学研究生院经营学系国际经营学专业教授、博士（学术型）东京大学研究生院理学系研究科硕士课程结业。麻省理工学院（MIT）斯隆商学院MBA、博士（学术型）。曾任职于贝恩咨询公司、戴尔、星巴克、罗兰贝格战略咨询公司，2017年起任现职。在罗兰贝格就职期间，在制造业、商贸业多个领域开展咨询服务，对全球性战略、新市场开发、R＆D战略、市场营销战略等多种战略的制定及辅助执行都颇有研究。在经营战略、市场营销、逻辑思维等企业培训方面经验丰富。庆应义塾大学特聘教授。早稻田大学商学院客座教授。
9 P# I: E$ E9 e) h　　目录
　　前言 条理清晰的答案源于深度思考
　　第1章 想不到大家都不爱深度思考——阻碍深度思考的9个思维定式1.1 为什么经过思考还是得出逻辑不通的答案
+ s  B. N! y/ m　　“认真思考”“花时间思考”与深度思考并无关联阻碍深度思考的9个思维定式
　　1.2 初级的思维定式
　　思维定式①因果倒置
　　思维定式②满足于普通解
; l1 K* d. x) V0 t　　1.3 陷入两难窘境的思维定式
1 a2 a) ~9 n& P9 Q　　思维定式③依赖框架
　　思维定式④范围适应
　　思维定式⑤思考止于关键词
: o* s/ s; W: [9 ^" {! u2 l　　思维定式⑥执着于初步假设
4 k2 f3 ~! Y9 O) |+ `5 S+ R1 y( f　　1.4 不得其门而入的思维定式
　　思维定式⑦忘却思考的初衷
　　思维定式⑧偏重过程
  G4 Y) y+ D0 D2 L  t　　思维定式⑨失去独立思维
　　1.5 认识自己的思维定式，培养深度思考的习惯执锤者视万物为钉
/ L/ O. [2 H0 g! [! S9 k& l/ M( b　　首先要认识自己的思维定式
　　第2章 深度思考是什么——从模型及动力机制来思考现象2.1 得出逻辑不通的答案的原因
3 \" d9 ?* w' M& I$ M/ U" g2 H　　基于现象思考所以失败
1 E3 c/ z9 H5 k, m& m* p: |$ N2 K　　约会时惹女朋友生气的原因何在
) }, H9 V' a7 N5 D- F7 R　　没有深度思考而导致失败
　　2.2 通过“模型”及“动力机制”捕捉本质
; {9 ?% Z4 u: i　　本书对“本质”的定义
% p- R5 z! u1 }8 w. G　　2.3 MIT 斯隆商学院与系统动力学
　　研究经济学的世界最高学府——MIT 斯隆商学院系统动力学的历史与特征
' a3 x; B0 \: N7 X% }　　不还原要素，从全局捕捉
' c; d+ z: d( U9 Y: U# ~4 E- f6 A　　2.4 捕捉复杂事物的模型及动力机制
　　当心轻松赚大钱的机会
- k4 R8 _; h! \3 j7 K3 k　　位于输入与输出之间的本质
　　2.5 模型是什么
) G3 w) C1 a2 y. ?　　剥离细枝末节后精简的概念图
0 L/ h6 d# T4 U* V5 b; C) q+ L　　2.6 动力机制是什么
　　模型随着时间流逝产生的运动及结果
6 x) F% d+ b2 P' a: x　　2.7 理解动力机制，模型的改变与问题的真正解决紧密相连只改变现象会导致事态进一步恶化
1 J  b6 [2 B9 c/ l* c; Z6 f　　能改变模型就能解决问题
- X8 Y+ E0 @9 a+ L　　自主化改良的模型
　　2.8 深度思考能增强逻辑思维及假设思考的能力灵活运用前面学过的思考方法
% V! |1 V% X! K( s+ a7 v- [　　2.9 深度思考的 4 个步骤
* F  }& U3 H8 }5 [  T8 j7 |　　深度思考以系统动力学为基础
$ d) q) l% H2 F/ e" P$ X　　第3章 深度思考的步骤①建立模型——通过一张图展示构成要素及其关系3.1 认清模型就能看到本质
　　用一张图表述思维
　　建立模型的条件
　　3.2 正循环与负循环
　　世界上存在两种循环
　　逐渐增长的正循环
0 K7 V& [" @. d6 y! @: o2 e　　带来平衡的负循环
　　3.3 建模的要点①放入5个构成要素
　　从 5 个要素进行多方位捕捉
　　新加坡航空公司的成功模型
　　3.4 建模的要点②考虑层次
  P3 n. R1 c; b8 R- I6 B7 Y　　思考层次结构
# r, M# o$ v3 J$ T( q　　分层解读汽车产业的竞争
　　3.5 建模的要点③注重因果，无视相关
$ |2 k' U& V# V6 O　　因果与相关的区别
' }! ]) `0 C& V　　3.6 检验模型
　　改变主语后思考
6 S6 b# a9 }' E  v　　向他人展示
　　最终得到的模型是否有趣
/ f6 y. }7 l; X: x6 L& q　　第4章 深度思考的步骤②解读动力机制——在长长的时间轴上捕捉模型产生的结果4.1 由模型产生的动力机制
5 t9 p  s" ?9 u" {　　预测模型×时间产生的结果
3 D8 h1 V" O' w; Y% M& @　　4.2 动力机制的模式
　　动力机制的6种代表性模式
- [# T+ u3 ?( I) U8 k4 I# F  \　　4.3 动力机制的探究要点①分开研究存量和流量存量与流量是两种状态
" u) A- G4 w7 G! A7 T& W　　4.4 动力机制的探究要点②对事物进行非线性解读不成比例的非线性
　　4.5 动力机制的探究要点③探究作用与反作用
9 h$ c( G% f, z2 z　　产生动力机制的作用与反作用
: _3 |5 b+ b3 r2 p　　日本企业努力提升组织能力导致突然破产
　　4.6 动力机制的探究要点④从各要素的视角进行深层次的思考只从一个视角思考会造成动力机制的错误解读
, Y! [- T$ Q4 s2 x/ r/ l& Y　　经营补习学校的案例分析
　　4.7 动力机制的解读方法①探究拐点
　　事物的变化必然有分界点
　　4.8 动力机制的解读方法②研究相变
8 v( p4 I0 n( Q; R　　相变使动力机制不再连续
　　半导体产业的相变
3 }( d4 U+ @5 i　　发生相变的两个契机
9 E' V% M; P5 q8 a1 Q! Q　　4.9 动力机制的解读方法③锁定本源动力
2 C( i  }( l( P　　处于深层的本源动力是什么
　　用函数求解
! S0 i5 J5 _0 A" z1 H　　4.10 动力机制的验证①探索因果尽头
　　通过漫长而深入的思考，找到本质性对策的线索4.11 动力机制的验证②可以编成故事吗
　　以故事的形式讲述看见的模型及动力机制
' q: M! T$ F/ V* g7 ]) D! A　　第5章 深度思考的步骤③寻找改变模型的对策——找寻支点5.1 改变模型才是解决问题的真正方法
　　只想着改变现象必然会失败
7 ~5 n  G* w! E; w　　阻止军备竞赛
　　5.2 寻找可以改变模型的支点
) P) O9 p2 i% |* d* J　　产生巨大变化的小“楔子”=支点
& s% f2 o/ M) g　　寻找支点的要领
　　5.3 寻找对策的要点①正确理解前提条件
7 D5 A  `/ t- |$ y& |! I+ x　　否定前提条件后出现的招牌方式
4 ~, E. N# b; c" @* v9 ?　　魔力词语“追根究底”
1 c$ O3 \" M( E' G$ j　　5.4 寻找对策的要点②原因不一定接近结果
　　克里斯滕森教授的启示
- ^2 T7 B5 I1 Z5 W- R　　5.5 寻找对策的要点③将思考范围扩展到受影响的方方面面不局限于小范围内思考
　　优秀的面试官以何标准选人
4 H& u2 t; u! P' B) i　　5.6 寻找对策的要点④提升视角
　　尝试偶尔放下眼前的问题
　　战略讨论时的失败体验
　　5.7 寻找对策的要点⑤想一想“该如何思考”
& U: v( H: ~1 ~　　做好解决问题的准备
7 i; Y( Z1 m- w% \+ \　　第6章 深度思考的步骤④行动，从实践中获取反馈——实践的重要性6.1 从实践中得到的反馈可以提高思考精确度
( V' K4 P0 w9 D5 H0 p　　反复进行步骤①至步骤③
; L% |* P0 F& A( o1 w8 G* P/ S  w　　全面准备，付诸实践
3 T5 J1 ?1 `' u9 j! A: c, b- l　　6.2 改变模型来解决问题
　　深度思考法的复习
　　6.3 案例分析①A先生的新产品推广
　　案例概况及背景
　　步骤①建立模型
　　步骤②解读动力机制
　　步骤③寻找改变模型的对策
　　步骤④行动，从实践中获取反馈
　　6.4 案例分析②B公司的营销改革
# T8 f3 v0 `6 \1 H, b　　案例概况及背景
　　步骤①建立模型（其一：考虑5个要素）
6 i' P& T! c, ~% H5 a4 C6 U! i# w. K　　步骤①建立模型（其二：考虑层次）
　　步骤①建立模型（其三：验证模型）
& S7 X8 A4 m2 Z2 h5 b6 H　　步骤②解读动力机制
/ X1 q) ~* f0 V　　步骤③寻找改变模型的对策
　　步骤④行动，从实践中获取反馈
　　第7章 掌握深度思考的训练方法——在日积月累中提高思考的速度和精确度7.1 深度思考的训练方法
　　只要有少许时间和思考意愿，每个人在任何时候都能做到7.2 从报纸杂志的标题开始联想
　　不看报道，推测其内容
　　7.3 增加“思考的雏形”
# j" i3 S6 n; l; O　　增加模型的雏形，锻炼类比能力
　　①因急速增长而破裂的模型
　　②基于良性循环的增长模型
　　③专注本质性能的模型
) g& Y$ X" c$ D4 U* }5 o　　④脱离零和游戏
' z( v5 B% O' ~, n0 C, o　　增加有趣的素材
$ |0 I9 g* y7 ], y: u7 T5 w% [　　7.4 让思维可视化
　　“可视化”可以从不完整模型开始
$ |- W" O+ S( ]4 W1 M3 D# t　　批判性地看待所建模型
　　白板是深度思考的强力武器
' r+ ?  N8 w8 c- F4 l　　7.5 用自己的观点与他人的观点相碰撞
　　通过不同观点的碰撞实现技巧上质的提升
　　7.6 磨炼历史观
　　在本源动力下运动的历史
　　如何看待现代社会医疗费的增长
　　7.7 解决无解的问题
　　无解的问题才是最好的老师
1 F: C5 x1 S, G! w5 M- e! v1 `　　向经典学习
# P3 R: W7 Z+ y9 B0 H! ^　　后记
" L$ {/ J) {/ K+ A2 w2 q　　前言
　　不只是想想，而是深度思考
　　我现在是罗兰贝格战略咨询公司的一名合伙人，每天都与团队一起解决客户的各种经营难题。
' [) n% J* ^$ u. @　　战略咨询这一行业本就是为了解决复杂问题而出现的。因此我经常对年轻的咨询顾问说“要深度思考”，而不仅仅是“想想”。因为若非深度思考，就不能得出条理清晰的答案。
$ R( t  Z, S; \: B' a0 a/ V/ T　　参加工作十年后，我渐渐熟悉了工作，日常业务也能顺利圆满地完成，那个时候或多或少能感觉到自己切实的成长。也正是在那个时候，我阅读了很多商务书籍，学习了各种思考方法，为取得好成绩做出了努力，并且也得到了一定程度的回报。
　　然而很多人在那个时候却开始屡屡碰壁。他们明明想了很多并采取了行动，却无法令其顺利开展，或者得出的答案经不起推敲。
& }9 G5 z  f- [4 B- H& G5 M7 }　　聪明的人和愚笨的人之间原本并没有极大的差异，然而能够取得成果的人和无法取得成果的人的差距会越来越大。通常取得成果的人思考问题很深入，所以能够得出正确的判断、做出恰当的决定。
　　这种差距从何而来呢？我想这大概源于是否能深度思考问题吧。如果没有深度思考，仅仅从眼前表面的部分考虑问题，那么只能得出逻辑不通的答案，与实际结果并无关联。
: r% u% r0 y9 D　　读MBA时的失败经验：囿于表面导致错误解答
$ D4 x8 F! K6 C) Z8 R6 s　　虽然我总说要深度思考，但其实我也有多次没经过深度思考而得出错误答案的经历。说说我在麻省理工学院（简称MIT）留学时的失败经历吧。当时有一门课程叫“创新管理”（Innovation Management），教授列举出两家有竞争关系的企业，让大家进行讨论。
' I) |( @% P  R, j5 k, G　　A公司和B公司是两家势均力敌的检测仪制造商。A公司的产品包装独特、设计新颖，B公司的产品样式简单粗糙，能看见配管、传感器等内部构造，两家公司的产品性能及价格等几乎没有差别。教授当时提出了这样的问题。
3 l6 j7 \1 Y5 K: {: Y6 S　　“5年后，哪家公司会得到更大的市场份额？”
　　大家怎么想呢？
4 P7 I; {* ~9 t5 a# ^6 U1 M% i　　顺着题意想，A公司的产品设计更胜一筹，答案应该是A吧。我当时也是这么想的。
　　然而，正确答案是B公司。
7 a% v; x# X# }0 N0 c: ]0 I　　B公司的产品能看见内部构造，产品使用者可以根据自身的使用需求进行加工。而B公司也通过学习吸收这些顾客公司的加工，推出相应的新产品，形成了一个良性循环。
- ?7 u! k( E% A6 E' }　　结果，B公司在顾客自身加工的基础上改良产品，让用户体验变得更好，所以非常受顾客欢迎，其市场份额也随之大大增加。反观A公司，用华丽的外表设计掩盖了本质性的东西，无所作为地虚度了时间。
　　我因为没有正确理解机械制造商与顾客公司之间的动力机制而做出了错误的解答。同时我还犯了一个更低级的错误，那就是没有注意购买动机，顾客公司不会因为外观设计漂亮而购买检测仪。我被眼前可见的设计所迷惑，没有从问题的本质出发，得出了错误的结论。
7 f$ w; z: ]1 M. o　　本质越是难以看清，现代社会越是追求深度思考本质是引起问题或现象发生的、隐藏于背后的真正原因。本质的反义词是表面，也可以说是不重要的细枝末节。
3 t  |. b/ ^5 `$ H  r　　以前的时代，商业飞速发展，企业间的竞争及组织的动力机制比较简单，即使没有深度思考也不会造成什么严重的问题，因为世界整体发展的现实掩盖了很多问题。而且当时的世界也比现在简单得多，事物的本质也更容易捕捉。
* L+ i$ z9 N$ ~; o　　然而，如今看不到大规模增长，能否深度思考将使结果产生巨大的差别。而且随着信息化的发展，世界变得愈加复杂。信息泛滥的时代，反而难以看清什么才是真正重要的。
5 y; C% s- p5 A4 R9 ?　　各种关键词映入眼帘，于是我们很多时候都觉得自己已经明白并且停止了思考。可以说信息化的发展使本质愈加难以琢磨。
$ G* V2 B) M& Q　　身处信息泛滥的洪流，如果囿于细枝末节或者表面，无论花费多少时间，都无法得出逻辑清晰的答案。
　　当今时代，要进行与结果紧密相连的思考并做出基于此的决定，深度思考且不囿于眼前的信息及表层现象是非常重要的。本书中把这种思考方法称为“深度思考法”。
5 X8 V/ L6 T$ J% W  }. R& \8 j$ a　　不仅仅是咨询顾问行业，对于大部分商务人士来说，通过清晰的逻辑推理来得出结论的思考方法在今后也会变得越来越重要。当今时代，“深度思考”是不可或缺的。
! k% V& S8 k* Q2 b1 R% Y* y　　成为能够通过深度思考取得成果的商务人士
* r2 B+ j! K+ D; ]3 F, n　　深度思考对各种各样的商务场景都大有益处。具体来说，在“了解问题所在”“明确应采取的措施”“说服相关人士”“获得相关人士的认同”“将想法付诸实践”“解决问题”等诸多方面都能发挥明显作用。
　　这些都是商务实践中非常重要的问题。灵活运用深度思考法，面对这些难题就能够迎难而上，更好地解决问题。希望大家在商务实践中也能够灵活运用深度思考法。
　　希望本书能对大家多少有所启发，帮助大家深度思考问题，找出条理清晰的答案并取得成果，成为优秀的商务人士。
5 b% D6 Y, X8 ?& ^. m3 T! B$ ^　　精彩书摘
0 c/ g& f! S: r# d; Y! q　　1.1　为什么经过思考还是得出逻辑不通的答案“认真思考”“花时间思考”与深度思考并无关联大家都认为“我在思考”。几乎没人会觉得自己“什么都没有思考”。然而当被问及“是深度思考吗”，能够自信回答“是”的又有几人呢？
! h8 ~. Q6 s/ M- a　　如果有人回答“是”，就可以进一步探寻：“那么，你是怎样思考的？”如果回复是“认真思考”“花时间好好思考”，那很有可能并没有深度思考。认真思考是理所当然的，并不值得特意提起，花时间思考这件事也与“深度思考”没有太大关系。那么，深度思考究竟是怎么一回事呢？我们将针对这一点展开详细解说。
　　从下一章将开始详细叙述深度思考，这里首先希望大家意识到，其实有很多人都是只从表面而非本质去思考问题。谁都有因“思维定式”而产生的偏见，这大大妨碍了我们深度思考问题。
. O0 u* u7 p, A* a% e3 O5 g　　阻碍深度思考的9个思维定式
　　在我从事咨询行业及与企业相关的工作经历中，见过很多人冥思苦想却得不出条理清晰的答案。这些人往往头脑聪明，却因为被思维定式束缚而无意中放弃了深度思考，最终只能得出逻辑不通的答案，事业上也无法取得好的成绩。
( o. g/ P2 L: {7 {( z: Z1 P8 v; c　　要进行深度思考，首先要了解思维的定式，从而认识到自己容易陷入何种思维定式。
; }* |( U0 \+ d4 Z　　根据我长年的观察，思维定式大致分为9种。大家有怎样的思维定式呢？了解自己，认识自己的思维定式是形成深度思考的起点。以下将针对各种各样的思维定式稍做说明。
; W, l% q' ~  z& q! o　　1.2　初级的思维定式
　　思维定式①因果倒置
$ f" n) e: R& C6 ]9 I9 N3 e　　不理会现象背后的本质，反而以现象作为原因去回答。这种因果倒置的思维定式简单且大肆蔓延，是最常见的思维定式。
$ t4 I! u' M% F! s　　“好累啊”→“休息一下吧”
/ h( `' _! ?% l　　“A产品销量不佳”→“必须想办法卖掉”
　　这样轻松直接地思考，就很可能是陷入了因果倒置的思维定式。
　　诚然，累了需要休息。但这只是治标不治本，很可能稍事休息后仍会再次疲劳。或许是因为失去了对未来的目标而产生的疲惫感，也可能是因为肝脏出现病变。若是如此，需要的并非是休息而是治疗。
　　同样，A产品销量下降，可能是因为市场已经发展成熟，到了比起销量更重视利润的阶段；也可能是因为必须开发新产品的时期已经到来，A产品面临淘汰，甚至是A产品性能不佳，考虑到售后成本，停止销售才是一个好的选择。
　　单纯以现象作为原因去回答，无非是掩盖了隐于现象背后的本质。这样绝不能找到条理清晰的答案。
( _' y- u8 `( ?# ]　　思维定式②满足于普通解
　　第二个思维定式是指工作生活中遇到不得不解决的问题时，只停留在原先普通的解决方式。这其实与因果倒置的思维定式相关。
　　比如分析减肥总是失败这个现象的一部分原因时，就是“满足于普通解”。
# t9 G2 k# n1 k+ D( ^　　“长胖了”→“减少食物的摄入”“做运动吧”
8 t! M+ F) D; o7 D& D　　像这样把现象作为原因的普通解答看似对谁都适用，但当事人却只能燃起三分钟热度，想好好努力却不能采取具体的行动付诸实践，又或者不能长久坚持。
　　如果减肥失败的真相是自己刻意忽视肥胖的事实，那么比起“减少食量”“做做运动”，在玄关放置体重计，每天出门前或回家后让体重“可视化”，这样具体的解决方法更有效。每天都清楚地认识到自己的体重超标，总有一天会酿成大病，也许自然就生出动力开始采取行动了。
　　还有，如果头脑能够意识到走路一小时才能减去一块蛋糕（400卡路里，相当于50克脂肪）的热量，也许就会觉得可怕而吃不下了。希望大家想到的是这样具体的答案。
, T% u: q& R  q- g8 ~　　商界也有很多思考止步于看似对什么都适用的普通解的情况。思考停滞，事物便无法前进。普通解并不是具体对策，所以即使想前进也是力有不逮。
　　我想大家在制订企划案或者商业计划时，都很容易陷入这个思维定式。其实检查是否犯了这个错误很简单。把自己制订的企划案或商业计划的主语替换成其他人或企业，从第三者的视角再度观察。如果这时并没有什么不适合的感觉，那很可能就是对谁都适用的普通解。这个普通解一定是极为肤浅、无趣、想当然的答案。
　　在日常商务中，想要解决问题、提升业绩、深度思考，找出因时因地、因人制宜的具体解决措施是不可或缺的。
' k" G4 {! b, P# J' ?7 z) r　　1.3　陷入两难窘境的思维定式

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