7大市場力量：商業策略的基礎 7 Powers: The Foundations of Business Strategy

　　內容簡介
  Q: m& ^$ j. d+ P- f9 V　　★矽谷必讀策略參考書、彭博年度好書★
　　沒有「市場力量」的策略不是好策略！
　　矽谷策略、經濟學教父──漢米爾頓．骸�柲�
1 t4 ~" W2 m" P7 s　　7大「市場力量」帶你創造高報酬的策略方程式
　　競爭無比激烈，人人都試圖搶食你的午餐，若不閱讀本書，你將死得更快。――Netflix共同創辦人暨執行長 里德海斯汀
- h! M$ j, _8 a- K% @　　每當企業陷入困進，大家往往會問：「如何跳出業務困境？」
# l/ {/ K7 P7 ~1 |! L1 e6 E7 l& d　　其實企業陷入困境的根本原因，在於市場存在競爭的套利行為。
　　因此，你應該問的是：「你如何防止這種情況發生？」
　　最好的答案是找到「護城河」，這不但可以幫助你減少工作強度與時間，同時還能保持利潤。
! ^  f. F2 d0 e　　當企業享有卓越的經濟效率，就會出現長期競爭優勢，稱為「市場力量」
　　 市場力量──能創造出「持久差額報酬潛力」的條件。
6 Y5 v& t9 K$ J; j" h　　 策略──在重要市場上延續市場力量的一條途徑。
6 N  B8 P7 g) y1 ~* s5 c$ H　　兩者兼具，才是構成商業獲利的必備條件！本書就是要教你，如何利用7種市場力量，在自己的業務中獲得更長期的利潤和價值。
　　「因市（市場力量）」╳「擇時（市場進程）」打造好策略！
, B% _+ I; S6 s1 W# B& I　　商務人士一天到晚把策略掛在嘴邊，但空有策略沒有建立市場力量，不僅陷入套利惡性循環，也無法樹立事業的護城河！所以，必須在事業的起始階段、起飛階段、穩定階段，掌握市場力量開啟的機會之窗， 才能在高獲利時期精準「進場」。
　　運用7大市場力量：規模經濟、網路效益、反向定位、轉換成本、堅實品牌、壟斷性資源、流程效能，任何企業都做得到：
　　 策略不跟風盲從
! H- V* f+ n) s! w1 P　　 7種市場力量創造N種策略可能
6 Z) Y$ Q& l3 z" z7 y! u$ n8 D　　 利用市場力量樹立事業的「障礙牆」
' Z* ]/ ?+ J$ _. t4 d. v$ _　　有市場力量的策略有如神助，看完本書，「策略自由」你也做得到！
9 Q$ A( _, N5 B3 z/ F　　你將學會與思考的課題：
* @6 Y6 R4 q+ J7 z　　 規模經濟：平均每單位成本隨著業務規模擴大而降低的優勢。→英特爾微處理器事業 VS. 英特爾記憶體事業、網飛VS. 新進的串流業務供應商
　　 網路效應：新顧客加入「網路」，使每一個顧客獲得的服務價值增加。→幫橋VS.領英
5 S3 z" S$ V2 p" c$ |5 h: e　　 反向定位：新進者採行一種新的、較優的事業模式，市場領導者認為仿效該新模式將使既有事業蒙受損害，而決定不仿效跟進。→先鋒集團被動指數型基金VS. 富達投資主動型基金、柯達VS.數位相機誕生
　　 轉換成本：顧客預期如果下次購買時轉換至另一家供應商，將發生的價值損失。SAP、Oracle、Adobe；手機ios系統VS.其他手機系統
. \, y1 S0 y) {" S) d. [　　 堅實品牌：從賣方的歷史資訊衍生出的持久屬性，使得客觀上比相同產品競爭者具有較高報價能力。→愛馬仕皮包（成功）VS愛馬仕白蘭地（失敗）、保時捷跑車（成功）VS.保時捷太陽眼鏡（失敗）
$ q. P8 [3 |6 o+ m- Z2 D: m　　 壟斷資源：以具吸引力的條件取得一項令人垂涎、能夠獨立取得資產的優惠渠道。→皮克斯動畫VS.其他動畫
  j* c; I# _0 ~4 n/ z& w　　 流程效能：深植於公司內、並促成較低成本及較優產品的組織與活動，只有長期的努力才能做到。→TOYATA VS.通用
# ~- ~+ |: a$ q* x. H　　本書特色
　　1. 理解市場持久獲利動能，而不是沒頭沒腦制定策略：市場力道深深影響事業發展的持久性，作者總結七種市場力量為基石，讓你以做為策略架構，創造持久、高報酬的商業潛力。
　　2. 認知到事業不同階段，使用的策略也不同：發動策略跟投資一樣，都要看準時機，作者利用事業三階段：起始階段、起飛階段、穩定階段，讓你瞄準與掌握策略的機會之窗。
$ ~- S2 [; {3 O8 x　　3. 明確告知要建立「什麼」市場力量，還有「何時」建立：事業發展非永恆不變，所以跟風行不通，本書特別說明「動態策略」，明確告訴要建立「什麼」市場力量、「何時」建立。
　　4. 避免企業陷入競爭套利的羅盤：套利競爭是商業價值的最大威脅。本書提供了一份完整針對競爭對手的防禦機制列表，也唯有這7個「市場力量」可以做到。
　　5. 滿滿知名案例，理解市場力量如何牽動策略：使用真實案例：英特爾、網飛、惠普、領英、IBM……，嚴謹闡釋事業必須做什麼，才能創造市場力量，而不是盲目建立策略。
. t# n3 ^3 h' k% ]　　6. 可用來分析企業投資，避免掉入「商業造神」陷阱：「7大市場力量」是評估企業的絕佳指南，辨別市場力量可以洞察該事業本質，才不會被雜亂消息牽著鼻子走。
0 F( a9 t% @5 A3 e4 M- u: D　　企業、學界大咖強力推薦
　　Spotify丹尼爾．艾克、 Netflix里德海斯汀、PayPal彼得．提爾
5 V7 G, N2 N' |　　Adobe魯斯．齊增、皮克斯金獎導演彼得．達克特
9 V, z! o/ x7 o# q　　紅杉資本麥克．摩里茲、政治大學商學院特聘教授于卓民
　　創業家集團董事長郭書齊、台灣大學工商管理學院特聘教授陳忠仁
　　價值投資者／財經作家雷浩斯、中山大學財務管理學系教授鄭義
　　各界推薦
　　「骸�柲�是最優秀的大思想家，提供你能夠在真實世界裡轉化為行動的精闢洞察。在聲破天公司討論新行動方案時，我們廣用本書。骸�柲�精煉出策略性市場力量的主要種類，說明如何建立、如何利用以及如何維持它，建構了公司每一個階段都能使用的絕佳工具箱。」――Spotify共同創辦人暨執行長丹尼爾．艾克（Daniel Ek）
　　「本書提出一個清晰、令人信服、且精闢的架構，幫助你思考持久的競爭優勢源頭。骸�柲�引據三十年的經驗，剖析公司如何建立市場力量，形塑所屬的產業，並且佐以生動有趣且甚具啟發的實例。」――史丹佛大學商研所所長強納生．雷文（Jonathan Levin）
　　「骸�柲�了解策略始於發明，他無法告訴你要發明什麼，但他能教你如何把一項新發明變成一個很有價值的事業。」――創業家暨投資人彼得．提爾（Peter Thiel）
　　「本書為所有負責研擬策略的企業人士提供重要指導。從骸�柲瑩�任奧多比公司的策略顧問到現在，我認識他已超過十年，我很高興看到他出版此書，分享他的原創、令人信服的事業策略洞察。」――Adobe前任執行長布魯斯．齊增（Bruce Chizen）
7 y$ u" N! ~# F4 X　　「骸�柲�是一位很有深度的思想家，他在熱情與優良事業之間建立一個令人信服的連結，他的思想縝密、聰慧、且往往具有挑戰性。我總是期待聽到他的見解。」――皮克斯動畫工作室（Pixar）導演彼得．達克特（Pete Docter）憑《天外奇蹟》（Up）、《腦筋急轉彎》（Inside Out）、及《靈魂急轉彎》（Soul）三部影片獲得三座奧斯卡金像獎
　　「英明地作出少數決策遠比正確地作出很多決策更為重要，骸�柲�在本書中解釋舉世做成功的企業的領導人如何把這少數的決策做對。」   ――紅杉資本公司（Sequoia Capital）董事會主席麥克．摩里茲（Mike Moritz）
* U7 ]- Q3 |1 p4 m　　作者介紹
　　作者簡介
6 r& J3 @9 K: c$ ^8 N　　漢米爾頓．骸�柲琀amilton Helmer
4 q. f- ?; J+ W$ R+ m' i; u　　耶魯大學經濟學博士，職涯從事商業策略顧問、研究與教學工作，創辦深度策略顧問公司（Deep Strategy），為包括奧多比（Adobe Inc.）、安捷倫科技（Agilent Technologies）、課思來（Coursera）、惠普科技（Hewlett-Packard）、約翰漢考克互助人壽保險（John Hancock Mutual Life）、明導國際（Mentor Graphics）、網飛（Netflix）、瑞侃（Raychem）、聲破天（Spotify）在內的大客戶主持超過兩百項策略計畫。過去二十年，他利用自創策略概念，成為主動型股權投資人，聯合創辦策略資本公司（Strategy Capital）並擔任投資長。骸�柲�博士在史丹佛大學經濟學系教授商業策略逾十年，直到 2018 年。
) Y9 J, N" A% Y! t　　譯者簡介
　　李芳齡
9 ?5 ?0 n, _3 |, Z- X4 A1 X% n　　譯作超過百本，包括近期的《領導者的數位轉型》、《AI行銷學》、《以少創多》、《貝佐斯寫給股東的信》、《關於工作的9大謊言》、《小規模是趨勢》、《複利效應》、《專案管理革命》、《金錢心理學》、《心態致勝》、《機器、平台、群眾》、《區塊鏈革命》。
0 E- d& t& {1 o& T　　目錄
　　好評推薦
& y& y  d9 K" v: \* z/ R% h: I　　推薦序：網飛的策略經驗──里德．哈斯廷斯
$ X) i+ _$ v! {5 O9 K- _# p　　前言：導讀策略羅盤
　　首先追求「不過於簡單化」
5 z0 G& I  u5 G　　英特爾挖掘到了主礦脈
3 r8 I. d' `8 B* z' a8 [- E  x3 m* {　　策略的真言
　　價值
　　後文將探討的主題
" U) U' [- s/ V& o3 z: p  S　　總結：好記又實用的策略指南
6 D% W" |' _$ V: n& d7 h* ]　　【前言附錄：策略的基本方程式的推導】
　　〔第一部：策略靜態學〕
' e- h5 Z  p" `. L- ?2 L　　第一章規模經濟：大小很重要
　　破解網飛密碼
6 R" d+ @8 o  Q- r5 Q　　規模經濟：第一種市場力量
　　七種市場力量圖
　　價值與市場力量
　　剖析市場力量強度：產業經濟特性與競爭地位
3 @0 m7 ]2 |1 Z6 l  P　　規模經濟：總結
- ^$ K+ Q) n2 ~　　【附錄1-1：規模經濟領先者的超額利潤公式推導】
　　第二章：網路效益：集體的價值
+ ?" |8 V2 q9 k% g　　幫橋挑戰領英
; Y) r* \3 K3 ~( Y4 |　　效益與障礙
% T) Y2 F; C3 U　　產業經濟特性與競爭地位
, z! ?) u2 w4 A0 C) J% D' S　　【附錄2-1：規模經濟領先者的超額利潤公式推導】
　　第三章：反向定位：進退兩難
; h* h& O6 u& z  e  o　　柏格的愚行
: g9 ]- k2 V) q# v  o% @　　反向定位：效益與障礙
/ J$ y$ x! a2 m9 u5 ^" t' F　　附帶損失的種類
　　反向定位vs.破壞性技術
# D' b/ H; L3 ]- V; e  r0 p　　挑戰者的優勢
　　反向定位的力量
) n1 d1 ~8 X: y4 ?0 b9 R, C　　【附錄3-1：反向定位領先者的超額利潤公式推導】
0 a9 n3 C" ?2 r7 L/ i" N/ x, k! x　　第四章：轉換成本：上癮症
　　惠普的苦惱
! r. H" k0 b/ Q　　效益與障礙
　　轉換成本的種類
　　轉換成本乘數
' M" g; N! K: P( _; y　　產業經濟特性與競爭地位
　　【附錄4-1：轉換成本領先者的超額利潤公式推導】
! U* e' q' \) s: R" o' S　　第五章：堅實品牌：感覺良好
　　效益面與障礙面
0 C% E! j9 }+ u% B　　7大挑戰與特性
+ D9 f5 Q( ?0 O% ]/ p5 c  b/ z　　產業經濟特性與競爭地位
　　【附錄5-1：堅實品牌領先者的超額利潤公式推導】
　　第六章：壟斷性資源：挖掘所有的礦
　　飛向宇宙，浩瀚無垠
5 Q: }  }2 e  C' T　　智囊團
9 y% w& ~6 a: l. @$ h' ]　　效益面與障礙面
　　壟斷性資源的五個篩選檢驗
　　【附錄6-1：資源基礎理論】
7 D/ R' U6 |) z! R% z4 y　　【附錄6-2：壟斷性資源領先者的超額利潤公式推導】
　　第七章：流程效能：逐步
　　效益面與障礙面
　　流程效能與策略學
3 |9 O5 s4 s/ e0 B& u　　七種市場力量總結
　　【附錄7-1：流程效能領先者的超額利潤公式推導】
　　〔第二部：策略動態學〕
　　第八章：建立市場力量的途徑：跟風行不通，辨別你要做「什麼」
9 k& A% Z5 ]2 g　　跳出油鍋……
　　只有在船隻行進中，船舵才有用
　　發明是市場力量之母
9 j# a2 D6 t% k6 c6 E/ i　　發明與市場力量的拓撲學
　　發明：左右開弓的價值出擊
　　動人的價值
2 D" J* c" r/ L4 L% }5 F　　能力激發的動人價值：奧多比Acrobat
　　顧客激發的動人價值：康寧光纖
" I( I0 J6 z% s. I* V　　競爭者激發的動人價值：索尼PlayStation
　　結論
, Y% g; [3 ]8 H　　【附錄8-1：股權投資與用七種市場力量架構當成策略羅盤】
　　第九章：市場力量進程：「何時」轉變，轉變，轉變
6 D) K' x1 m$ o( v8 E( s1 q　　英特爾：從無到有
* j- k- `9 k8 k5 [1 _# P　　從發明到市場力量
　　市場力量進程：起飛階段
　　市場力量進程時鐘
' E( K& Q$ S6 P" O  Q　　市場力量進程：起始階段
+ F( g% s( D5 F* j, {　　市場力量進程：穩定階段
　　四種障礙的時間特性
- S! `% S6 ?" U  F7 M: G　　市場力量種類的資料分析
　　動態學與靜態學的差異
' M7 c# G& ~) J3 U% g　　結論：策略羅盤與七種市場力量
- P& w4 I3 U4 Y　　【附錄9-1：市場力量動態學工具箱】
: \) j# A% k1 {1 z# W　　【附錄9-2：市場力量動態學工具及關係圖】
　　【附錄9-3：市場力量動態學詞彙表】
　　致謝
　　參考文獻
　　序
" H% ]7 L) i# G3 p! }  A" {　　推薦序
3 Z4 K; k! v2 e( K1 F! r　　網飛的一堂市場略策課
% X3 k- }5 |  l, o　　里德．哈斯廷斯／網飛公司共同創辦人暨執行長
- M/ E# W8 r  x& y4 A6 T- {( w: w　　我與漢米爾頓的關係始於純粹的禮貌性拜訪，很難想像吧。那天是2004年9月29日，我的眾多行程安排之一是接待策略資本公司（Strategy Capital）的共同創辦人漢米爾頓及賴利．汀特（Larry Tint）的來訪，這家避險基金也是我們網飛公司（Netflix）的投資人。當時，網飛還是一家郵寄出租DVD的小型公司，公開上市僅兩年半。
　　通常，在這類會面中，投資人試圖摸清楚公司的經營管理，刺探公司的動向，換言之，他們是在做投資前的仔細檢查。但漢米爾頓和賴利這次來訪的目的與作為完全出乎我的意料之外，並且令我耳目一新。漢米爾頓首先精簡俐落地概述他的新穎策略架構「市場力量動態學」（Power Dynamics），接著使用這架構，對網飛的策略要務提供一個透徹的評估，鞭辟入裡，非常獨特。這場會議很快地變成純粹的承情，完全出於他們的好意幫助。
% p) x* v' N3 ]9 n0 v; c　　我對漢米爾頓的印象永難忘記，五年後，這些印象萃濾成一個構想。此時的2009年，我們已經遠遠拋開來自百視達（Blockbuster）的生存威脅，網飛的營收額逼近17億美元，這些是辛苦贏來的進步，但儘管如此，我們面臨策略性挑戰的艱巨程度絲毫不減。網飛賺錢事業的形勢愈來愈險峻，郵寄出租DVD顯然是個過渡技術，陰森逼近的前景展望是，我們可能得對抗資源遠遠超過我們的巨大競爭者：谷歌（Google）、亞馬遜（Amazon）、時代華納（Time Warner）、蘋果（Apple）等等。
6 {2 [: v$ t: V, t　　多年來的生意人經驗中我學到一點：策略是個怪獸。我和網飛所有員工的大部分時間必須投入於「做到一流」的執行力中，否則一定會失足。不幸的是，光有一流的執行，也不能確保成功，若你的策略不正確，你也很危險。我年紀也不小了，還記得IBM個人電腦事業的教訓，當年的IBM個人電腦可是一個突破性產品啊，顧客的歡迎程度非常驚人，產品剛發布，就獲得了40,000台訂單，第一年就賣出100,000台，這是多麼罕見的事。IBM的執行堪稱無瑕疵了，他們的優異管理從不出錯，很難想像當時能有另一家公司可以像IBM那樣快速地把產品生產規模化，而且完全不出錯。就連他們的行銷也很動人，還記得卓別林（Charlie Chaplin）為他們代言，歡迎所有人來到電腦的新世界嗎？
　　可是，IBM在策略上做錯了，他們把作業系統外包給微軟（Microsoft），還准許微軟對外銷售這作業系統，IBM此舉是浪費了一個大好機會，沒能獲得一如IBM 主機型電腦System 360為該公司創造出類似網路經濟的全壘打。此外，IBM又決定把微處理器外包給英特爾（Intel），還把應用程式預載其中，此舉同樣讓出了另一條重要陣線。這些策略決策決定了IBM個人電腦事業的命運，因為這些外包決策使得市場上出現了許多仿IBM個人電腦的廠商，不僅侵蝕與瓜分市場占有率，激烈的價格競爭也導致利潤持續下滑，導致IBM這個事業最終變成一個沒多少賺頭的電腦組裝事業。儘管IBM力挽狂瀾，卻從未能夠扳正這艘船，最終，無可避免的命運到來，IBM在2005年宣布把這個事業賤賣給聯想集團（Lenovo）。
　　回到網飛的2009年問題。當時，我面臨的疑問是：網飛該如何積極制定深謀遠慮的策略？所幸，到了此時，我們已經花了很多的心血及努力形塑網飛的獨特文化，這提供了開啟某扇門的鑰匙，可以汲用我們千辛萬苦地植入公司的價值觀，勇敢地面對艱難的策略環境。
　　我們最早在2009年8月公開發布的「網飛文化集」（Netflix Culture Deck）指出九種我們高度重視的行為，第一種行為是「判斷」，我們詳細闡釋如下：
' `  e# H1 K0 C( r　　 你作出明智決策，儘管……情況含糊不明。
/ q6 ^( u  [8 {: l' |. C! a( _9 U　　 你辨識根本原因，而非只是處理表象。
; p* _$ V7 s8 a6 y+ g' H　　 你策略性地思考，並且能夠闡明你試圖做什麼和不試圖做什麼。
　　 你精明區別現在必須做好什麼，以及哪些可以後面再來改進。
0 o7 `* b( ]0 l& a　　明智決策，辨識根本原因，策略性地思考，精明決定優先順序，在我看來，這些結合起來，擘劃出策略。不過，為秉持網飛文化，管理高層不能只是由上而下地施加我們的策略觀，必須讓員工了解我們的策略手段，好讓他們能夠靈活應用於自身工作。唯有如此，才能實踐網飛文化的另一根支柱：透過背景脈絡來管理，而非控管。
/ w- v' V! |8 W- {7 Q0 ~6 s  @% K' I( [　　不過，這個視角為我創造了一個困境。策略是個複雜的主題，要如何讓員工快速了解這個「背景脈絡」呢？我這輩子對教育一直很感興趣，我很喜歡詹姆斯．葛雷易克（James Gleick）在其著作《天才》（Genius）中敘述的諾貝爾物理學獎得主理查．費曼（Richard Feynman）的一個軼事。費曼教授是他那個年代最傑出的科學教師之一，有一天，他受邀講授量子力學另一個不同領域，費曼同意了，但幾天後，他反悔了，他說：「我沒法講這個……，我的意思是，我們其實並沒有非常了解這個東西。」
% _  j7 Y. u8 |, `  p　　同理，網飛在策略這個主題上的挑戰很明顯：有沒有人對策略有透徹的了解而足以勝任執教呢？所幸，我想起漢米爾頓在2004年那次簡報中簡潔扼要說明了策略，於是我找他相談，愈來愈確信他具有這方面的獨特勝任能力。最終，漢米爾頓規畫了一個課程，向為數眾多的網飛重要人員授課，讓他們了解策略的基礎知識。這課程獲致巨大的成功，時至今日，許多網飛人仍然認為這是他們職涯中最棒的教育體驗之一。
2 f1 {2 Y/ B5 w5 S2 t　　如同本書所展示的，漢米爾頓遠非只是一個優秀的合成者與溝通者。任何策略架構，想達到被企業人廣為應用的境界，就必須處理組織面臨的所有重要策略課題。長久以來，漢米爾頓覺察到現有策略架構的缺失，那麼，他的解決方法是什麼？在概念層面作出全新的大推進，再把這些結合成一個一統的整體。在此，舉出本書中兩個特別引起我注意的概念大推進例子：
" T3 v; u1 |  \. z　　 反向定位（Counter-Positioning）。在整個商業生涯中，我經常觀察到，曾經因為商業敏銳度而備受稱頌的強大在位者，後來未能調適新的競爭現實，結果總是重重跌落神壇。膚淺的思想家可能把這歸因於缺乏遠見與領導力，漢米爾頓不這麼認為，他發明「反向定位」這個概念，抽絲剝繭，一窺這些情況的更深層事實。他說，這些在位者並不是缺乏遠見，事實上，這些見解完全以可預期的、符合經濟理性的方式行動。網飛早年和百視達之間的戰役，例證了這個概念。
　　 市場力量進程（Power Progression）。在網飛，我們非常積極決定公司關注之事的優先順序，以聚焦完成它們。這點也適用於策略：近程的策略要務是什麼？遺憾的是，現有的策略架構沒有在這方面提供指引，雖然大眾普遍認知這是重要課題，但策略架構卻沒能有條理地、可靠地、足夠透明地提供解答。漢米爾頓如何解決這個缺失呢？過去數十年，他發展與精修「市場力量進程」這個概念與模型，說明每一個企業面臨的每一種競爭戰役的大約引爆時間。就策略性思考的實用性來說，這是一個非凡的推進。
　　漢米爾頓提供了這兩個概念的深入理解，有助於我們在廣泛的策略性挑戰中分析深挖的根源。與漢米爾頓共事讓我受益良多，這裡敘述的，不過是眾多收穫的一部分，現在換你來受益了。本書匯集了漢米爾在數十年的顧問工作、主動型股權投資人、與教學工作中得出的洞察，這是非常清晰且全面的策略議題結晶，將改變你對事業的思考方式，幫助你聚焦於關鍵至要的策略性挑戰，當然還有策略性挑戰的解方。這或許不是一本可以在海灘上輕鬆閱讀的書，你也可能不會把它當成睡前讀物，但我相信，你閱讀本書所花的時間與精力將獲得倍數回報。
# X  t8 n& ?3 o9 M2 T0 t$ R　　探究競爭優勢的羅盤
　　雷浩斯／價值投資者、財經作家
　　我是一個價值投資人，而不是理工科系出來的創業家，所以一開始看到出版社來信要我推薦的時候，我還想：「這本書和我有什麼關係？」當我看完稿子之後，發現得到了一本非常棒的知識寶庫。
　　投資最重要的，就是理解資訊，查核事實，最後做出正確的行動。在查核之前，你要對資訊有透徹的了解。我的投資方式就是關注具備非凡競爭優勢的公司，然後長期持有。因此最重要的，就是各種新聞媒體資訊中，探查出投資標的公司的競爭優勢。
　　很多書都談到競爭優勢，但是這本書是我看過最深刻的，為什麼？因為大多數的書本都是討論現成案例，來舉例單一的市場力量，沒有討論在企業成長的不同階段中，哪些市場力量最重要。也沒有討論多個市場力量組合而成的交互作用。
　　作者先和我們談靜態的「市場力量」，市場力量其實就是「競爭優勢」，本書的七種市場力量分別是：規模經濟、網路效應、反向定位、轉移成本、堅實品牌、壟斷性資源、流程效能逐步改善。
5 I  [* s" {. r$ X- G, i6 J( ~　　之後再和我們談動態的產品發明創造，以及市場啟始，起飛和穩定的階段，讓讀者知道建構自己公司的市場力量，需要的「what」和「when」。
* c9 s- S8 O8 Q$ e* }7 B　　我在投資的過程中，深深體會到，所有具備競爭優勢的強大公司，都同時擁有2-3種以上的市場力量，並且能將市場力量組合為一，創造出循環動能，這個概念不只是矽谷公司擁有，傳統產業也能應用。
　　舉例來說，以低價便宜著稱的全聯，他的市場力量包含：
　　1.反向定位：只賺2%的淨利，其他競爭者就不會來搶利潤
　　2.規模優勢：當超過300家以上的店面時，規模就能支撐營運
　　3.流程效能：以物流中心的自動分貨系統，高效率的處理各種商品
　　這三種市場力量串接起來，就形成巨大的市場力量，也就是巴菲特口中的「護城河」！
　　我在我的個人著作中提到一個觀念「護城河是人蓋的。」意思就是指只有良好的管理階層才能夠打造競爭優勢。
　　很高興性的在本書中看到作者提到：「建立市場力量方面，領導力非常重要。」，這點和我的觀察相同：卓越領導不是競爭優勢，但是沒有卓越領導，就無法打造競爭優勢。
! h! q# r( J( u8 t# {. ]　　本書結構分明，邏輯清楚，在針對各種市場力量的定義、建構和形成的解析，都非常的透徹。你能夠將本書的指引當成一個解析資訊的羅盤，用來檢查你手上的公司是否走在正確的營運道路上。
: r. T0 L7 `9 ^　　我非常開心能推薦本書給所有讀者，希望大家在閱讀本書的過程中，也能感受到深思熟慮後的領悟感。
　　從創業者到經營者的策略方向指南針
　　郭書齊／本文作者為創業家集團董事長
　　這個世界需要創業者，當創業者在對的時機點發現消費者痛點與市場機會，並果斷的組合團隊、募集資金、發展事業，一旦所有關鍵成功要素全部到齊後，創業者就像打造了一艘太空船，載著團隊所有夥伴和早期投資者一起成功IPO或者順利被併購，這時候創業者見證了從0到1的神奇過程。但是，再來呢？
　　企業就像人類一樣，也是一個有機體，從0到1固然值得所有人的喝采，但再來的挑戰才更艱鉅，因為1並不是終點，1只是一間企業持續往下發展的起點，但一間由創業者打造的公司又該如何從1到100呢？這時候創業者就很需要把自己改造成為一位經營者，重點不再只是獲致短期成功，而是要如何把短期成功轉化成為企業的長期競爭優勢；如何擬訂企業長期策略，並且能讓這樣的策略符合產業發展脈動，成為了每一位經營者非常重要的挑戰。
9 t3 P8 z" }7 X' K! M0 s4 m　　本書首先從規模經濟、網路效應、反向定位、轉換成本、堅實品牌、壟斷性資源、流程效能這七發展策略分別說明，一間企業如何將本身所擁有的競爭優勢轉化成為市場力量，然後再進一步從企業發展動態的角度，導引每位有志帶領企業從1到100的經營者，重新審視自身企業所擁有的競爭優勢，以及如何在這七種市場力量中，找尋最適合本身發展的策略方向。
; K" ], c2 A* Q# W4 K+ c  j# p　　如果你也跟我一樣，正帶領團隊從1走向100的路上；如果你對於公司未來發展策略還有些迷惘；如果你對於該如何扮演一位稱職的經營者還有很多問號，這本書就像是一本指南針，帶領你從創業者往經營者邁進。或許這條路還很漫長，但相信在你清楚了解這七種市場力量之後，會更清楚知道怎樣結合市場力量與公司競爭優勢，建立屬於自身企業更高、更厚實的堡壘城牆。
7 x1 }* m9 Q$ ~, H5 B+ X% {# ]

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