★ 管理重视计划和风险消除，领导重视愿景和制造惊喜
9 N- m3 q; f5 J$ ~' ] ★ 领导力的本质：确定方向，建立联盟，激励员工1 ]% }: ?4 x. k- l, D
★ 变革时代新型领导者的形成：遗传因素与童年经历，职业经历，企业文化, N5 a w$ c* h' d( C8 v/ o1 ?
内容简介6 w. N$ P% X }1 |% k; w
如何打造变革时代的新型领导者？& I9 ^' }& e$ V- {2 j$ x
如何管理和领导90后、00后员工？7 r) G" h3 A4 _2 l) T5 q
认为领导“好”而管理“坏”的观点错在哪里？
. q$ E5 ^2 G/ ]4 C 管理者如何让组织成员具备向未来求知的能力？
( o! Y7 i( }( y9 f; y5 u 对于变革中的企业来说，领导力至关重要，有更多的变革，就会要求更强有力的领导。作者通过、玫琳凯、肯德基、美国运通公司、宝洁公司等全球知名的案例，从领导与管理的差异、领导力的本质、领导力结构，以及领导力的形成等方面，充分展现领导力在定向、在企业内部或外部达成联盟、不断激励员工为共同的愿景而努力等方面不可忽视的力量。案例对于今天的企业来说仍有非常重要的借鉴和参考价值。同时，也强调了领导力形成的原因：既有遗传因素的影响，也有后天努力的原因，但更多的是工作经历和企业文化造就的。
9 ~1 r5 d3 R% i! G! w F" g' A& R 作者简介
. T3 @9 N# H1 ~! N1 t 约翰·P.科特（John P.Kotter）
/ T7 z; I; {0 ~* N5 `. m 哈佛商学院终身教授、“领导变革之父”、哈佛商学院松下幸之助教席组织行为学教授、演讲家、多部畅销书作家。他与“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）、“竞争战略之父”迈克尔·波特（Michael E.Porter）、“颠覆式创新之父”克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Christensen)等管理大师并驾齐驱的知名管理专家。他经常为花旗集团、百事可乐、通用电气等公司提供演讲和咨询服务。2008年，他被哈佛商业评论中文网评为“对中国当代商业思想和实践有着广泛影响的六位哈佛思想领袖之一”。2001年他，被《商业周刊》评为“领导大师*人”（Number 1 Leadership Guru）。其作品已被翻译成120多种语言在世界各地出版，总销量超过200万册。代表作有《领导变革》《变革之心》《冰山在融化》《紧迫感》《总经理》等。5 d/ @$ ~1 h9 s( V8 ]
中信出版“领导变革之父”约翰·P. 科特系列珍藏版4 G( S$ Y& ?6 d3 C8 ?1 `2 |
《新规则》$ j; N4 ~4 b7 ]# g) ?7 Z
《企业文化与绩效》- f3 H, ~7 l, L/ }: P
《变革的力量》
, g0 t( R+ u! z- W" t( x 《领导力要素》
* v! h; p3 z' |! d; b9 ?# M u 精彩书评
6 F6 c: D$ f3 r9 x- i6 m: r 陈春花 北京大学王宽诚讲席教授，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长
& ~/ @. @/ Y+ X 大型企业必须设法转变成一个灵活且具有适应性的组织，它既要有小企业快捷的运营效率，又要保留大企业的资源优势。方向就是减少管理层级、官僚主义、内向关注和办公室政治，路径就是企业改组、削减成本、流程再造。当然，*根本也*难的就是企业文化的改变。有更多的变革，就会要求更强有力的领导，这也意味着领导者必须保有自我驱动的力量，以应对复杂多变的环境。2 G! v" J$ P9 v& I+ O
郑毓煌 清华大学经济管理学院教授、博士生导师
" y5 x! t0 c7 U 由于商业环境发生了重大变化，领导力在今天的变革时代被赋予了新的意义，其重要性显著提升。在《变革的力量》一书中，科特教授进一步阐释了领导与管理的不同，并提出领导和管理都是非常重要的，那种认为领导“好”而管理“坏”的观点是明显错误的。同时，他也阐述了企业家应该如何打造自己在领导和管理两个维度上的能力的问题。与市面上的那些所谓的畅销著作不同，哈佛商学院科特教授的这一系列作品均出自其严谨的实证研究。我希望这套优秀作品能够惠泽更多中国人，特别是中国的企业家、创业者和职场人士。
3 c, O5 m8 S. o" p) m) { 罗家德 清华大学社会学系教授、博士生导师& G- \3 M, a* X5 a$ @, c
科特的思想无疑是复杂系统观点下的管理学的先锋，他率先看到了领导力与管理的不同，管理追求的是短时间内效益、强调手段有效性、专业性，侧重于规划与控制。而领导力追求的是长时段、更全局的利益，团结人群、找到方向、强调激励与责任担当，侧重是的放权与创新。后者无疑是变革时代成功的关键。科特更进一步指出领导力的本质是定方向、建联盟、讲激励，让我们看到合作的重要，关系的作用，以及激发人们自我组织、自我发展的关键力量，这些正是复杂系统适应外界大变化时不可或缺的因素。4 Z; F7 J) b2 t+ t, e+ {/ J
赵继成 财经评论员、赵继成频道创始人、彭博商业周刊中文版前总监, A; R2 ]! U1 v9 M1 q2 v
很多人都好奇，领导力是如何产生的？看看我们周围成功的企业家，有的强势如狮子，有的低调至尘埃，有的如计算机般理性，有的性情耿直毫不掩饰。科特教授在千差万别中总结了领导力的四个共性特征：内驱力/精力，智商，心理/情绪健康，正直。成功的领导者，这四个特征缺一不可，如果只是某一个特征极为突出，而其他特征不达标，也会削弱领导力。而且，尽管四个特征看起来平凡无奇，但很少有人能四者兼备。科特教授的这个发现，对领导力的培养和塑造提供了启发与指引。; m8 S& L3 U& d j$ M
目录( ] V1 h9 a \- _ J
推荐序1& }% g/ z7 i* i' y8 \' V
推荐序2
' _% @/ g: |' f3 m( K+ o 第一部分 领导与管理
' P0 T5 N" Z, F6 g- Q {$ z 第一章 管理与领导的差异
- U) ?( ~2 S7 C, G) ^& q# u5 M( I- p 管理的计划和预算过程会关注从数月到数年不等的时间跨度，强调细节，重视风险消除以及手段的合理性；而领导的定向过程通常会关注更长的时间跨度，强调全局，重视风险计算以及人的价值观。管理范畴下的组织和人事注重专业化，并且强调遵循和服从；而领导范畴下的联盟则注重整合，使一群人团结一致向正确的方向前进，并且强调责任担当。管理范畴下的控制和问题解决通常侧重于约束、控制和预见性；而领导范畴下的激励和鼓舞侧重于授权、扩张，并不时制造惊喜来振奋人心。4 F1 Y3 U$ P: V- X
第二章 领导力的商业运用：NCR案例
6 G5 E. C1 n: q+ W 变革给各种不同群体带来了实在的利益。员工获得了更多升职机会，工作做得好并从中赢得更多自尊；客户获得了更符合实际需求的一系列产品；供应商增加了额外的业务；公司净收益剧增，令人头疼的麻烦事大大减少；甚至母公司的股东们也从子公司的盈利中获得了更好的股票价格。% ^( J5 X" D$ [; ~' B5 ?
第二部分 领导力过程的本质
% f' q9 v v. l8 D 第一章 方向
6 W" s8 q- J. d/ } 大范围地搜集关于经营活动或者行业的信息，尤其是从客户处搜集。向传统想法提出挑战，并分析得出能够回答经营活动或者行业中基本问题的方案，再根据对问题的理解得出多种方案并进行验证，甚至可以试用其中一些选项，*后选定一个好的方向（同时具备需求和可行性）。确定方向是一个不断变化的动态过程，没有真正意义上的终止。$ q) `7 ?# N! N8 y1 K
第二章 联盟
% F9 P h4 H9 \1 v* K 大量沟通、单一信息多次重复、关注所有相关个体和群体，这是领导力的一个重要、也是经常被忽视的方面。联盟通过至少在两方面授来帮助解决无力感的问题。*，当一个清晰的发展方向传达到整个企业的时候，职级较低的员工就可以采取行动而不会轻易受到诸多责难；只要他们的行为和愿景一致，上级就不可能对他们横加指责。第二，因为大家目标一致，个人提议之间的冲突导致计划搁置的可能性将减少。5 x9 Z, Z9 N/ S! ]; W- @( Q0 v
第三章 激励9 Z" f4 c, z6 |9 h3 x5 I( a3 K
满足人们的基本需求，包括成就感、归属感、自尊心，以及让员工觉得自己获得认可，能掌握自己的命运并实现自己的理想。采用的方式有：（1）通过强调传达对象在实现愿景中过程中的核心价值，反复而明确地阐述愿景；（2）让员工参与到关于如何实现愿景或是部分愿景的决策；（3）通过指导、反馈、树立行为榜样和大量的热情来支持员工工作；（4）公开真诚地认可并奖赏员工取得的所有成功。7 i# _& t7 L) E
第三部分 领导力结构
4 t' j" L. t a# z9 w( t 第一章 多重角色& T) A* r- @6 W M' |, C& V
大获成功的日本公司通常会让一个能力非凡的人担任总裁， 但公司大部分领导工作不是由个人主导的，而是依靠中层群体的群策群力。数以千计的员工发挥了一定的领导作用，但每个个体所起的作用很有限，完全不能和欧美模式下的领导力相媲美。然而，正是这些微领导力汇集成的一个整体，帮助这些公司成功渡过石油危机、日元对美元危机、保护性贸易立法等重重难关，而上述危机无疑会摧毁许多美国和欧洲的大企业。
/ m, x( M, c. n y6 k! M/ G$ N 第二章 复杂商业环境的协同：宝洁公司案例* v0 M: J4 ^: _7 ~; ]' F# m; ^) L
密集的非正式网络中，人们彼此信任，有很多有效的沟通渠道，谁扮演何种角色以及角色之间的冲突，生成了一个不断包容和适应的过程。通过这些渠道形成的愿景将是相互关联、彼此兼容，而非相互疏离、彼此对抗的。
4 R0 Q8 ?" d0 n' y/ q& A, } 第四部分 领导力的形成, H7 A! a: W; w9 H- l0 @, C) U
第一章 遗传因素与童年经历) i1 [1 x9 J U5 W
归纳起来，这四个特征（智商、内驱力、心理健康和正直）以及其他相似的措辞表明了重要职位领导的*要求。其中一个特征更为突出并不意味着某个领导者具备更强的领导力，而是这四个特征都达到一定程度的要求。尽管这些主要特质看起来平凡无奇，却很少有人能够四者兼备。% J% c2 T$ Z( u; X/ J2 J0 D' ~
第二章 职业经历
$ b1 R# i5 A \: O% L+ m 人们在成年后的确会发生变化，特别是处理复杂任务和情况的能力会有很大提升。大体来说，个别具体事件即使对人有影响也不会太大，但一二十年累积的经历则会对人产生极为显著的影响，特别是对领导力的培养。
! l0 ? A2 A$ C$ s+ S4 H 第三章 企业文化
- o: _" p, n* m& c! D4 r 企业文化的重要性至少表现在以下三个不同方面。*，它会影响高管们是否寻找并培养有领导潜力的人才；第二，它决定了公司是否鼓励具备条件的员工发挥领导力；第三，它甚至有助于确定一家公司是否具备非正式网络， 以协调多重领导措施，产生凝聚力。. H* r2 ]3 `! K* e. ~' k
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