不懂财务就当不好总经理 史永翔 著

　　对于成长中的企业而言，经理人的角色至关重要。如果经理人出现了偏差，企业经营就有可能谬之千里。
/ i& y% ]" [0 O' x/ z( S, x% F$ t　　身为企业的经营者，不仅要懂得日常生产管理，更应该懂得把财务管理运用到企业管理之中，为自己的决策找到依据和佐证。所以企业的经营者在现代的企业管理过程中，通过财务信息把握企业的运作，这是在竞争激烈的环境下取得成功的前提条件。
9 G9 }( d/ B# v! P' C# A　　内容简介
8 D, v# }% d# G8 c- o" |6 q　　为什么有些企业总是做不大？为什么以前的盈利方法现在却不灵了？为什么企业经营规模上去了，而利润却没有同步上升？对于面临诸多困境而又倍感焦虑的企业总经理来说，建立全新财务理念，提升自身财务管理能力，是当下能解决这些问题的优佳答案。
　　《不懂财务就当不好总经理》中，YTT利润管理体系创建人史永翔老师根据自身多年一线实战操作经验，系统阐述了企业利润管理的整体思路，全面介绍了以股东回报率为最终目标，以财务语言为管理语言、以数字化为绩效管理手段的企业利润管理体系。特别是书中所提及的“管理者必备的16把戒尺”、“3根管理杠杠”、“全员盈利的数字化管理”等理念，能具体指导企业经营者辨清经营真面目，用财务数据指导理性决策，洞悉财务背后致命管理问题，从而有效提高企业的盈利能力。、
　　本书内容高屋建瓴，非常具有实操性。它有助于企业经营者摆脱规模增长型、资源消耗型或资产壮大型的传统经营模式，构建起高利润的增长管理体系，真正实现“向财务要利润”的战略转型，是一堂让无数总经理搞懂财务管理的必修课。
　　作者简介
　　史永翔，著名利润管理专家，北京大学汇丰商学院访问教授、国际经理人联合会（IMU）中国区专家委员会主任、国家发改委国际经济交流中心国际经济研究室首席专家。16年跨国公司工作经验，担任过财务总监、市场总监、总裁等职务，有将濒临倒闭的企业起死回生，将普通企业推进上市并成为沪深两市高股的辅导经历。
$ P0 g: g4 c, P　　史永翔先生创办了YTT（中国）顾问有限公司，致力于为企业管理者提供有效的管理指导。
　　现受聘于北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所知名院校EMBA总裁班，讲授“总经理财务管理”、“企业战略经营”、“企业竞争策略”等课程。
4 T! W3 B- ~) z: G1 q" I　　著有图书《搞通财务出利润》、《向财务要利润》、《向经营要利润》。曾出版光盘《总经理财务管理》、《如何提升企业效益》、《不懂财务就当不好总经理》等。
3 R) }* P6 H; [% h; h# l+ ~　　精彩书评
　　史老师的《不懂财务就当不好总经理》内容丰富，系统性强。书中全面地介绍了利润模式的整体思路，明确了企业要以股东回报率作为最终目标。还让我学习了如何建立EVA体系评估项目效果，确定企业走向，这是很有价值的一本书！
4 g9 o4 B  g* y　　——李小放 创维集团液晶器件（深圳）有限公司 总经理
　　通过学习《不懂财务就当不好总经理》，我明确了财务知识与盈利模式的内在联系，相信一定会在以后的工作中，把我学习的心得运用到实际工作中。我也将在下次老师开课时，把实际运作中遇到的问题带到课堂上来，继续请教与学习。
　　——沈红霞 合肥中建工程机械有限责任公司 董事长
- S( @2 t: x' A7 g$ [　　感谢史老师，这是一本非常具备实际操作性的书，真的让我受益匪浅！书中穿插了很多实际案例，让我明白管理要用理性的财务数据说话，才能正确指导企业决策。我希望以后能够多参加史老师的课程，给自己充电，给企业增加提升利润的砝码。
6 b! X3 H- g& n8 m0 I, W" k　　——秦敏聪 深圳大兴汽车集团 董事长
　　《不懂财务就当不好总经理》这本书很好，它让我一次这么集中性地真正了解到企业的财务与盈利决策方面的知识，我不但从中学到了如何用股东回报率作为企业的最终目标，也学会了用三根杠杆去控制企业的进程。我会带领团队一起继续学习本书，直到能在实践中运用自如。
　　——谭燕 中食（北京）净化科技发展有限公司 总经理
　　企业经营的决策在于数字而不是感情，这是一种完全理智的思维。但是华人精英企业的方式常以感情为主。这本《不懂财务就当不好总经理》是改变常见思维以及有明确改变行动方式的好书，同时也是值得好好研究的管理工具。
　　——郑利彬 上海鸥江船舶物资有限公司 董事长
　　目录
　　第一章 总经理的困惑--“经营利润”还是“利润经营”
0 V& w1 e$ c5 d0 U8 h: k  J/ v) N4 q　　第一节 企业经营业绩到底如何
$ o( M* n: L( Y3 u( [　　第二节 企业是否继续维持现状
+ o/ N& ]. S- H0 f& G6 U; Y　　第三节 企业利润在何处流失
; E: ~5 w& {, |9 L- H; G　　第四节 如何制订企业的经营计划
　　第五节 利润可以“被设计”吗
　　第二章 “心中有数”的必要--启动智慧经营“炼金术”
! N5 H9 g2 a0 D6 b! ^2 B1 g8 _+ g　　第一节 明明白白作经营
　　第二节 如何做到心中有数
　　第三节 整体效益化管理工具
- ~; X' z$ _" ^2 o" T$ a) k, s% }　　第三章 森林般的视野--着眼未来谋进退
　　第一节 财务与会计的区别
　　第二节 正确认识企业盈利的途径
4 w  j6 C8 h. J3 B　　第三节 企业管理者的财务原则
: `# r+ b' \- V% o" c8 @- ~  D　　第四节 企业财务经营的行为准则
$ x2 k$ m; m$ e　　第四章 关联度的分析--发现企业的真正问题
1 n1 R, ]; |) a5 c/ d. D　　第一节 如何提升企业盈利能力
! M& k! `# o1 H　　第二节 了解企业经营的途径
　　第三节 企业管理必须掌握的16把管理戒尺
$ k9 G! k  L6 r! j# A* F8 ~* z8 W　　第五章 数字化的导向--辨清企业经营真面目
　　第一节 企业经营的真正价值
) p8 g8 t- W/ x( l# P" `　　第二节 如何让股东赚更多
　　第三节 撬动企业业绩的三根杠杆
　　第四节 全员盈利的数字化管理思想
" d( Z" T2 O9 y% u& o　　第六章 系统化的决策-抓住企业成长的关键驱动因素
+ j  c" Y7 Z* U　　第一节 谁代表了价值创造
3 T6 E) |( n0 B8 d　　第二节 管理企业的现在
　　第三节 管理企业的未来
& f0 u: X+ X4 a8 _; p1 o, f. V　　第四节 成功企业的盈利管理
* W3 }' R& p* E4 e6 r　　结束语
　　附录1 经理人财务管理课后自检
　　附录2 总经理常用财务管理图表
　　附录3 YTT学员评价
0 ?3 \$ c4 A) z, @　　参考文献
+ i0 v8 V- g) ~  x; \  T　　精彩书摘
　　1.4如何制订企业的经营计划？
　　如果我们不能够改变经理人的思维方式，企业经营的计划就缺乏统一性，计划就会变成由责任划分而形成的势力范围，仅仅像一个简单的地图一般挂在墙上毫无用处。很多企业一到年底或年初在制定计划的时候，各部门之间都会拼命地争夺资源，这是因为谁都知道资源争得越多，做起事来就更有底气。老板和部门经理之间也会就资源分配和确定考核目标而形成拉锯战，这样的计划没有任何意义。
; t$ G! L5 ]5 @  P0 m( d" C　　一个企业管理最为核心的问题应该是利润管理。这个问题在很多企业中一直存在着，但却一直没有得以解决。它里面包含着三个问题，令众多企业家颇感困扰：
3 w. j0 o* v- o　　1.利润是如何表现出来的？
/ E6 O1 n6 {1 T. l) u' \, n$ a　　很多企业家在面对数字如林的财务报表时都颇为头疼，大多数都表示看不懂，这就说明企业家跟财务之间缺乏一种统一的沟通的语言，使得财务无法明确地表现公司的财务状况。
　　2.如何做关于利润的决策？
2 t/ `0 K- y: @$ Y3 }5 y) A　　中国的民营企业家都习惯用业务管理的思维来做企业管理。假如企业要投资或开发一个新的市场，总是被公司的各个职能部门牵着鼻子走。比方说业务部分反馈说客户喜欢新产品、新包装，总经理为了提高销售业绩，总是想方设法的满足业务员或客户的各种需求，以致增加了更多的存货，更多的应收账款。
　　3.如何将利润管理与公司的内外决策相关联？
　　首先，利润管理要想保持长久的持续性，应该要与公司的战略决策相关联。现在仍有很多企业家是机会导向，一旦销售规模达到10个亿，行业中机会的导向性就会越来越弱，更为重要的是企业的竞争力，而竞争力则表现为决策的取舍问题。
" L' X+ U2 J5 _- {: x$ L　　其次，利润管理跟市场决策之间也相互关联。
　　再次，利润管理跟运营决策之间的关联。在企业中，只有财务才能将企业的各个职能部门相互打通。
　　最后，利润管理思想可以帮助总经理控制绩效的考核，判断员工的行为，并以此来判断所做的一切对利润的贡献程度如何。
6 U3 @5 l, O' l! W　　其实，经营一家企业并不难，关键是要企业家找到两个控制点：一是制定企业赚钱的方向，即知道做什么经营才能赚到钱。二是要制定分钱的规则。管理的设计实际上就是关于分钱规则的设计，但是企业当有多少可分都不清楚，分钱的规则就没有办法制定并实施。有方向才能寻找前进的路线，有规则才能保证行进不走偏。
　　因此，身为企业老板或总经理，要建议一种财务的思维去指导企业各个职能部门的工作。在有了这样一种认知的基础上，我们才能将过程控制起来以保证可实现的结果。
0 L& i$ q: S" f* m0 ]　　企业管理的本质上就是用结果来反推过程。因此，企业首先应设定一个结果（即利润目标），有结果才能控制过程。但是，努力并不代表有结果，还需要把努力的过程控制起来。
　　那如何才能控制努力的过程呢？首先，需要将努力呈现出来。在企业中，努力呈现的最佳方式是企业的财务报表，它能将企业的经营状态完整地表示出来。其次，只有可衡量的东西才能加以管理。无法衡量的东西就没有办法知道做事的效果好或是不好。最后，所有管理的目的都是为了保证结果的实现。
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　　前言/序言
　　总经理为什么要懂财务
　　对于成长中的企业而言，总经理这个角色至关重要。如果总经理出现了偏差，企业经营就有可能谬之千里。
　　我作为具有多年企业管理经验，特别是具备在跨国公司里的高层管理经验之人，深刻体会到财务管理对于企业整体运营的重要性。企业的总经理不仅要懂得日常生产管理，更应该懂得把财务管理运用到企业管理之中，为自己的决策找到依据和佐证。结合本人所了解的相关情况，我认为国内企业的总经理们必须从以下几个方面掌握企业管理：
) w8 `; w1 z3 X& T7 L　　一、报表的解读与其涉及的相关管理问题
　　财务报表表现出的元素和指标比较多，它们可以深刻体现企业和外界发生的各种关系。企业在生产经营活动的循环过程中，任何的一个项目都会在财务报表中有所体现。这些项目实际上体现了财务会计核算的整个过程，它们之间的关系主要通过资产负债表和利润来来表现。资产负债表和损益表体现的企业状态是不同的，利润表体现的是一个时间段，即企业在一段时间的工作成果；而资产负债表体现的是一个时点的状态，表现了企业在某个时点上的整体资产、现金和负债的状态。通过对报表的分析我们可以解读企业在某一经营年度的经营结果，企业利润的构成，并据此评价其经营风险、衡量企业是否依法纳税、以及企业获利能力及其发展趋势等各个方面。
　　二、编制新的管理报表
　　对于总经理而言，其应掌握如何编制企业的管理报表。目前存在于企业内部的大量报表实际上都是基于税务准则下的报表，大部分企业都没有很好地编制自己的管理报表。企业管理是一项系统工程，作为这项工程的“总设计师”总经理来说，一张科学、实用的管理报表，可以及时准确的看到管理数据和分析结果。总经理只有时刻清楚自己企业的发展状况，才能及时做出正确的判断和及时的调整。
　　三、利润的设计及来源
　　运营企业就需要探究企业的利润是怎么来的，具体该如何设计？经营过程中哪些项目会对利润产生影响？企业正常运转需要多少资金，营运资金如何实现？以及如何设计企业不同发展阶段的资金匹配方式？
　　以上这些问题都需要总经理做出重点考虑，本书中我将从以下三个方面来加以陈述：
　　（1）从管理的角度认识财务的作用；
7 q5 {( ]" Q; @( F7 s% x　　（2）从财务数据来看待管理的问题；
/ T" d- p. Q. L: B　　（3）用财务思维来打通企业的管理；
　　四、企业需要多少资金才能维持健康的运转
　　企业如何才能达到盈利的目的？当“现金”仅仅是简单的现金，是没办法拿来用作交换的。我们只能通过一个资产或一个实体进行交换，而交换的真正意义在于它们的功能和需求。这是一个非常关键的概念，从某种意义上来说，企业实际上就是为了实现交换的功能而存在的。因此，企业的所有活动需要把现金和资产结合起来，从而达到经营目的的过程。
1 ]: u0 Q4 w8 I　　需要大家注意的是，企业经营的目的与财务管理的目标是结合在一起的，财务管理的实际意义就是把现金和盈利结合起来，把现金和资产的管理结合起来。
$ F; @) `/ F. K$ P+ }) Z# _& ~　　一个有志向的总经理不应在微利中博弈，企业总经理的最高战略应该是超越竞争；一个成长中的企业不应只做简单的模仿复制，最明智的选择应该是创新盈利方法。
　　谨以此书献给全国成千上万的总经理们。
& Y. S- a. {: y% ~$ K8 s! u　　——史永翔
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