本帖最后由 学习资料 于 2020-6-20 14:39 编辑 2 C. u- `& ~# b! V
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从单体公司跨越到集团公司，追求规模和速度超常规的快速扩张，财务资源调度高下定胜负。华彩集团财务管控模型通过算大账的设计使得企业既安全高效运作又有效控制风险。; F6 Q# |8 S3 W" m
内容简介
# v, B/ h. j2 |" u 《集团财务管控实操全解》揭示集团管控中的财务资源如何形成集团整体管理，子公司管理，个人财务的管理层次。如何从战略，公司运营，个人三个层面来管理子公司财务，摆脱公司财务资源浪费，资金盘活，现金链供给等现实问题。适合从事财务职业人群学习应用。) J% t4 q) F% d' Y
作者简介
+ X# ^& c: b+ s" l, {- t 白万纲，中国首席集团战略与集团管控专家，逾七十部个人专著；国务院国资委管控顾问：北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市国资委管控顾问、经济参事；中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团等多家大型集团战略、管控顾问；中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等多家政府院校客座教授；清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等多所著名高等学府客座教授；亚洲集团管控研究中心首席研究员，上海财大500强企业研究中心研究员。
9 O: o$ d. a5 Y0 U7 m 精彩书评( k& i' B" k7 u0 T
★华彩咨询财务管控实操全解，对集团财务管控模式设计及集团财务管控体系十四个子体系的构建、运行、保障，生动而又全面的向世人展现了财务管控全界面，是迄今为止最为实用的财务操作宝典。
# l# k' l& C- H- w8 m3 ~& j ——李国华 中国邮政集团公司总经理党组副书记
5 z3 l7 L6 [# V" Q P, V' n9 Q ★财务管控管理能力既是企业的基础能力，也是核心能力，而我们看到的很多财务问题，事实上，它并不只是专业问题，也是文化的问题、价值观的问题，还是人的问题，是集团的问题在财务管控上的综合反应。 。
) B8 ?, f1 H9 A; Y7 E6 }" }, h6 K ——宋林 华润集团董事长
) U' F% N" ` O+ k# l7 ~ ★随着企业产融结合、资产运作、资本运作等新课题的不断涌现，对新时期的财务战略提出了新要求，财务战略必须为企业发展解决如何产融结合，如何同心多元化发展，如何专业领域细分，如何供应链协同整合等新问题。
6 c! r6 X$ H; S ——张瑞敏海尔集团总裁
0 k$ R/ r. f" b8 w% g. V$ Y 目录
B) q' i' V0 P8 H$ z2 v 序言7 X ? ]4 b; m* R" f1 S; C" o
第一篇 财务战略和财务管控
6 r$ g1 X' E5 k1 v" M 第一章 财务战略) r/ P, ?% T2 o0 g/ Z0 I
第一节 财务战略的含义
+ | J* c0 K) | 一、集团财务战略的两个层面和五大特点# ~) M7 X( J1 R) |
二、财务战略的三种类型( |. i& I4 @! A- T# R; h" y& V
三、财务战略要回答的几大核心问题" ?7 d8 l% V+ _: v. d5 ]# x
第二节 财务战略的内容. `# X! T2 h; }
一、投资战略* c8 F5 Z+ I, W" `! `/ C" }
二、筹资战略
% E5 k" G/ J' ?: V 三、资金分配战略# T4 s+ v, D" E- W& ^# l% L
第三节 新时期对财务战略的新要求# u9 S6 ]& o# p4 H5 Z9 k( H
一、新课题的不断涌现; ^; N% k; {! ?9 E+ F1 o8 z" h& B! }
二、财务战略必须为发展解决问题& D2 p8 A/ U! P2 o
第四节 案例解析
2 q) L9 j7 i- v2 b 从埃克森美孚的巨额投资看石化双雄保守财务战略核心知识点
^. z6 ^! g z3 U3 W: p* H, V 第二章 财务管控
" n- R# }0 j" b9 O 第一节 财务管控与集团管控的关系
8 s0 U6 U& C2 |4 ^( ?9 R& i$ w 第二节 财务管控的内容; t# B- I+ R8 Z! P% v7 D6 Q
第三节 财务管控的六大特征和七大要素0 I: f: l2 ^; W t8 m
一、财务管控的六大特征$ E* R6 Z; z( ]
二、财务管控七大要素- b" Z9 @4 p3 I5 I4 Z9 ~- J
第四节 财务管控的必要性
1 ^: y& M4 M* |+ O+ ^, o a 第五节 案例解析. f3 G* G! d( x* ^" v" X B% h" C8 H/ K
德意志银行——1O分钟发生了什么
9 M& A' V" S+ {$ P 核心知识点! j9 _( K) e- w9 @
第三章 财务战略与财务管控的哭系
6 X b; h4 U. h7 ]" h* V. x. R 第一节 财务战略引领财务管控的设计
8 o8 C& F5 h* Y6 v3 W# } 第二节 财务管控保障财务战略的实施
2 r, B1 H1 q1 c6 _ 第二篇 集团财务管控研究的背景
9 U0 k+ b" v2 N 第四章 我圈财务管控现状: P/ ~% ]8 b, t y
第一节 集团财务管控常见误区+ @7 A% J$ C4 f& u1 ?1 s% P9 U
第二节 集团财务管控失效的原因' D6 n+ u7 @& N, e5 O, [2 H; o
一、过度分权4 n* p: F5 W% e* _; _) p
二、组织机构不完善+ h( k: b! H* o& u" D6 p
三、管控制度不健全
1 \3 u. ~2 F* h _: ? 四、业绩考评、激励制度缺失* K0 \4 q7 D9 y' Y5 z
五、财务管控手段失效
3 `! K8 W) b3 F; ^ z+ O 第五章 集团财务管理发展的新趋势2 n' i5 B8 l! g
第一节 财务管理职能的纵向变化& H- A K) Q+ H; \8 z8 Z6 Z. F
一、财务部门角色的变化! I+ Y2 N6 ]6 \* C" \# f& w7 ]
二、内外部客户对财务的新要求" j* K( r/ `& p! Z+ y; B
第二节 财务管理职能的横向变化
4 y; R: T/ ^2 k" H- G 第三节 新趋势下，财务部门的应对之道2 Q/ I1 P* e6 U5 a8 \2 J
一、集团总部设立共享职能中心
( s7 J! T1 O b4 N6 R5 w 二、集团总部设立企业专业服务中心
, i* }) J# Q% c, ` 三、下属企业交易性业务处理
3 B6 x. `( \. b0 m" e 四、下属企业管理决策支持服务2 Z. f: Z' |) \5 M5 V* S3 a% l6 \+ o+ t2 [4 F
第四节 案例解析5 M: h+ f9 Q, d# i- }
台塑集团的单元成本分析法
$ |5 Q; m5 @3 H* f2 }+ y 核心知识点8 F6 i: O: }! w7 \4 W% M' R7 `
第三篇 集团财务管控旗式的设计6 ~' u) ]: y/ N2 M4 @7 G+ S/ a
第六章 集团财务管控模式的三种设计6 t+ Y4 }5 @7 u
第一节 集权模式* N2 e" e: a" u8 ?& r, I8 \
一、IT技术的成熟化
* P0 n) k; N% [* v. }# q 二、财务管理的制度化、流程化8 {9 ?# G3 n5 b
三、财务效益的最大化
g+ A9 F( I- T! h3 F1 i# S 第二节 分权模式) J+ U6 V# q' p& ^* R8 e
第三节 平衡模式# l# R7 ^. D I4 W, h! i$ u
第四节 案例解析
* m$ V0 h7 x/ A" \# Q0 {& f 【案例6-1】绿巨人财务能量，UPM在华产业成长
, [: U, k) |' P4 a+ [& Q7 @ 【案例6-2】集权财务管控模式案例：万科“强势总部”模式
0 n# i6 x. g5 t3 w1 B3 | 【案例6-3】高度分权模式案例：三九集团的财务危机
6 d1 I4 ~ i- D 【案例6-4】平衡模式案例：鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”$ A* P8 |, m* c6 Q" v
核心知识点0 I i# W$ M2 b7 W3 U* d
第七章 集团财务管控模式的选择& r* o# }3 W6 ~2 A" P4 f* t
第一节 影响集团财务管控模式选择的因素3 b- ^$ @2 Z5 S) _
第二节 两维关键环境矩阵
: \! M# s3 O1 F3 r8 d9 Q2 c 一、长远利益影响——战略匹配度是最为根本的影响因素8 a7 R r9 t. s* J6 P
二、现实利益影响——股权关联度是最为现实的影响因素第三节 集团财务管控模式的选择/ c' m7 B! i5 m3 f1 l. |+ }9 i" \+ p
一、强相关环境子企业财务管控模式的选择——集权型财务管控模式
5 u, I) o/ d1 ]; u1 A* g: ]( w3 P 二、战略相关环境子企业财务管控模式的选择——平衡型财务管控模式3 o9 [, ^! l( @+ @$ B4 r
三、现实相关环境子企业财务管控模式的选择——平衡型财务管控模式
/ n1 \6 D* H/ v8 G" t* D# Q: y 四、弱相关环境子企业财务管控模式的选择——分权型财务管控模式
" i' O( s$ H: i 五、集团还应根据发展的不同时期，可能选择不同的财务战略和财务管控模式核心知识点, ]) J- F# A$ D( X/ f) v7 U
第八章 集团财务管控攥式的实
8 s: _' {* ~# V" A$ B 第一节 集团财务管控模式实施的原则 h3 Z8 ~: R1 a* ]
第二节 保证财务管控模式平稳运行的五大手段
6 N8 s3 }2 a9 t+ {# L3 J a 第三节 集团财务管控模式的三维度落地实施
" `7 M! B2 q. M; B" @5 u 一、治理
* ^2 z* A7 U* q4 ` 二、控制
* Y J$ v. K; \" |7 i( f5 A 三、宏观管理 _+ N0 v& }; f0 j. t/ R6 i
第四篇 集团财务管控体系的运行
) N7 a1 I% ^+ P0 ~& W4 |8 }1 x2 b 第九章 华彩集团财务管控体系整体模型1 v8 g( _9 m7 ^1 m6 t
第十章 财务组织管理6 C! S9 K7 w" L4 i/ t! X& ?
第一节 立体式集团财务组织1 j1 H' m( x/ R
一、管理组织结构和法律结构的区别
) p5 g0 r* ]* E% C: l 二、集团财务组织的定义和特点# n5 j1 Y4 Z5 N2 j+ a
三、集团财务组织体系框架& ^' Y7 W- L/ ^+ H" C, F! Z
四、各级财务管理组织的职权 |" T7 l% w7 B7 Y8 p4 b( S! \
第二节 集团财务组织管理体系的设计
1 O+ l5 r# m: F8 V7 K' {2 F5 f1 q1 z ……
/ N O$ D" E* e' L6 ] 结束篇：期待“大财务：的到来
& u/ n1 o5 L$ B- c8 {5 L5 s% s9 N 附录 集团型企业财务管理制度条例
/ V4 _" B. h; Z 附录一 ××集团有限公司财务管理制度
) m" ^+ y: g' I. V" v 附录二 ××集团有限公司会计核算管理制度
* y' z1 l. F' g+ L+ t& C7 G o( } 附录三 ××集团有限公司资金管理制度
" p$ N& T$ N$ T0 | G 附录四 ××集团有限公司全面预算管理制度
1 W z/ O& }7 ~& B 附录五 ××集团有限公司税费管理制度
4 s. z7 Y4 g9 P( ^4 q* l5 n1 {$ g- S9 R 附录六 ××集团有限公司融资管理制度$ Y. ~) W7 t& {4 {# x$ N4 x
附录七 ××集团有限公司固定资产管理制度
6 k, O/ n% T5 C1 O% S+ }3 J& f, e 附录八 ××集团有限公司利润分配管理制度% T- E( q2 n+ u% @: U
附录九 ××集团有限公司关联交易管理制度
" M& f' A6 O5 N* u3 j3 Z7 X 附录十 ××集团有限公司担保管理制度
8 V2 |7 x `) Q/ j2 e& v2 C 附录十一 ××集团有限公司财务总监委派管理制度
. [% h7 j" n6 l# E 附录十二 ××集团有限公司财务分析报告管理制度$ X) V x7 D4 y: g! e
附录十三 ××集团有限公司内部审计管理制度
" I: C9 m6 h4 E P: Z# E 精彩书摘2 R+ Y( u; ?# M( p; P% P [
资产处置权
) f# Z6 N6 t- F7 W& L 资产，是子公司经营过程当中购置建设营造和形成的，但是在整个集团里面，对资产如果处在一个当时当地的角度上来看的话，不过是资产。如果站在母公司的高度上来看的话，就有几个概念。我们在购置资产的时候，是否想到，这个资产有一天会变现，换言之，一开始购置资产的时候，是否想到资产的变现性流动性，如果对资产的变现性和、流动性，一开始就有管理的话，那么，这个资产就始终处在统一管理的范畴当中，另外又是否想到各个子公司之间，资产的共用性和一致性，每个子公司采用不同的资产固然好，具有个性化，但是如果我们一开始就能够考虑到资产的一致性，难道不是更好吗？举个很简单的例子，有很多集团公司当时财务软件上，就采取的是完全不同的，光是管理软件上就完全不同，比如说母公司往往用的是s印的oracle，子公司用友金蝶浪潮，不一而足。甚至有些子公司，是自行开发的，表面上满足了各自所需，但是集团要进行统一的信息处置的时候就发现，相互之间的数据交换不了，联通不到一起，整个公司的模块与模块之间打通不了，那么历史数据，历史的众多积累，就不得不浪费掉，下次重新上一套IT系统，这样对整个集团的损失是非常大的。很多企业没有顾及到这一点，所以这个资产的统一的购置，统一的管理，是母公司做的，包括最后资产要变现了，要处置了要调剂了，要甲公司卖给乙公司了，要对外卖了，或者从外部卖（买）进来了，那么这一类的资产的处置，必须由母公司统一的来管理。一方面，防止子公司、孙公司徇私舞弊资产流失；另外一方面，唯有母公司的高屋建瓴，这样的资产处置才有可能使得整个集团里面的资产管理，站在一个有序的高度上。’. n+ H T0 |7 \1 o$ `$ M
它必须是有序的，集团公司总部既要知道整个公司的资产质量、总量是怎样的，又要知道这资产质量和总量在后来发生了怎样的变化。母公司里面，虽然永远知道总量是怎样的，但是每一个总量里面的各个板块具体的状况怎样？当然还有一个很特殊的，就是很多企业发现它的资产结构有问题了以后，母公司就会下一个决心，在很长时间里，在很大空间里，逐步地小步快跑地坚决地进行资产结构的调整，而这种资产结构的调整，只有站在一个高度上才能完成。资本运营权包括整个企业内部的，内含式的资本运作，所谓内含式资本运作，就是整个公司里面的资金、有价证券这一类的东西，我们怎么样进行高效地利用，虽然很多企业里面能够集中在一起，但是高效地利用做不到，包括采购的时候，如何能够少付资金、晚付资金，以及销售的时候，如何能够迅速地把钱收回来，这都是很多企业里面经常碰到的一个问题，那么在这里，必须要进行有效地统一管理，如何对资本进行统一的，一个外延式的运作。刚才是内涵，现在是外延式的一个运作统一的外延式的运作。外延式的运作包含整个公司的IPO、借壳发债并购联盟等，这都是外延式的资本运作。外延式的资本运作，其实从骨子里面解决一个问题，什么问题呢？就是家里的资本不多或者没有资本，如何以手上的少量资本和资产呈现出一个更好的未来，从而把外部的资本拿进来，是这样一个概念。包括做了很多承诺等，那么关于资本运营大家都知道，要么会改变整个公司的股权结构资产结构，要么在公司里面具有一个放大杠杆效益，对母公司来讲就有一个概念，因为子公司不可能都是最好的，每个公司都各有优劣。所以，如果想把外部的资本拿进来，或者把家里的资本盘好，那么就要有一个结构调整，把优质因素汇集到一起，通过优质资产的汇集换取资本。
) ~8 Q) Y2 r c' J9 q+ m! Q 资本进来了以后，促进优质部分的成长，然后优质和劣质有效地区隔开来，做出一道防火墙否则，各个板块里面，都有优的有劣的，那么每个板块单独去进行资本运作，效果都不可能达到最好。每个板块都要有较好的一块，又有坏的一块，结果就沦为平庸了，那么只有集团公司里面有效地围绕着资本运作的一个战略性的意图，进行资产的重新的划拨，重新的组合和调整，甚至结构的一个大的变动改制，从而使得整个企业的资本运作效果最大化、效率最大化，并且围绕着资本运作进行一些重大的变革和手术的切割，从而能够给企业的发展带来一个推动性的力量。
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