重构：快消品企业重生之道 7大战略，帮助快消品企业弯道超车

　　内容简介
　　本书针对企业遇到一个时代的“周期性难题”，从战略，品牌，市场，产品，营销，系统，管理7个方面。分析现状，提出问题及问题的根源。解读未来，提出解决问题的路径和实践方法。
　　1．战略重构。从“兔子鹰式的投机战略”转向“孩子狼式的机会战略”。
3 p1 N3 B. z  {# i( e　　2．品牌重构。品牌打造要从传统王婆式的“大喇叭”型转向“暖男式的”互动型，品牌重构的使命是：让品牌带着消费者一起嗨皮。
/ E* u$ `7 d( L. u　　3．市场重构。全球一体化让地球成为了“地球村”。移动互联网时代市场已经从地域的空间概念变成了“时空赫兹频率”概念。市场的边界消失了。传统思维认知的市场已经消失，新市场已经呈现在我们的面前，企业必须从“得渠道得市场”的传统思维转变为“得顾客得市场”的新思维。
4 |+ t& n- G* X2 I' @5 @9 B' f5 E　　4、产品重构。产品升级的成功法宝是“让顾客花同样的钱，买到更好的产品”。产品重构成功的本质是给顾客一个购买的理由。
3 C) Z5 a2 Q# h　　5、营销重构。真正的营销专家从来不研究怎么买，只研究为什么买。同时，提出了移动互联网时代的营销3.0版本。从建群，场景，刷屏的角度，给出了新营销体系的方向与方法。传统营销的本质是促销，就是让消费者买便宜，而新营销的本质是顾客体验，是通过推广让消费者“占便宜”。借助移动互联网平台，重构营销的推广体系才能实现营销重构。
　　6、管理重构。管理机制如何“雇佣制”转向“合伙制”，从而又要避免陷入“以包代管”的问题丛林。
, `5 L& U$ ]  y' m' o, N, Y　　7、系统重构，很多企业不是单一的经营要素需要重构，而是从战略、品牌、市场、产品、营销、管理方面都需要重构。要与时俱进的重构产品，重构商业模式，重构技术研发能力。
　　大家读完这本书，一定要闭目体悟：重构不是简单的转型，单一的变革，而是系统重构后的重生。一定要从本书中找到自身企业从重构到重生的路径。
* H' q. M/ C. `/ H3 v　　作者简介
0 z5 H5 h2 m* y- T* f! o　　杨永华，1975年生于河南省鹿邑县。郑州大学管理学学士，清华大学工商管理硕士。著名企业重构专家，战略专家。现任观峰咨询董事长，河南省改革发展研究院执行院长，北京大学民营经济研究院，清华大学继续教育学院等30多所院校的客座教授。三十多家大型企业的独立的董事，监事，监事长。
　　杨永华先生1997年下海进企业，是从企业一线走出来的实战**，在国内著名的食品企业工作十余年，又从事企业战略，品牌及营销咨询十多年。2012年以来，深入研究分析快消品企业一千多家。
: \; Z8 Y0 l' {/ }0 P% ^　　深度服务快消品企业300多家，实践并总结了“支点营销理论”，“品类创新十大法则”等。2007年荣获“中国营销创新十大风云任务”，2008年荣获“中国营销策划实战领域**专家”，2014年获得“中国智业机构卓越贡献奖”。
* M4 @" V6 g  K; y. x/ z　　在国内著名财经媒体，专业媒体发表文章300多篇，近期著作有《变局下的快消品企业实战营销策略》，《变局下的白酒企业重构》，《快消品经销商如何快速做大坐久》，《管理的要义：知行合一》等专著。沟通交流方式：微信号GFZXYYH。
　　前言/序言
6 J) F  u) ~# p  V- \　　以万变铸其宗，让可能变可控
　　石器时代的结束，不是因为没有了石头，也不是因为石头没有之前的作用了，而是因为有了铁器。蒸汽时代的结束，不是因为没有了煤炭，也不是因为蒸汽没有之前的作用了，而是因为有了电。
　　福特在1903年开始生产汽车的时候，他的消费研究结果是：顾客需要的是跑的更快的马车。顾客不能想象到有能取代马车的汽车。乔布斯在“产品创造顾客尖叫”的思维里告诉我们，在苹果手机问世之前，顾客只存在对现实中的手机不满，顾客并不明白自己需要什么样的手机。但是苹果手机的出现，确实让顾客尖叫，因为苹果手机击中了顾客的潜在需求。
/ b; F+ Q7 q! i. j, S# U9 [　　尽管近期大家对小米手机颇有微词，甚至认为小米时代已经过去。但是，纵观全球工业史，用5年的时间创造出千亿的营业业绩，这也是罕见的。
+ k7 }) A- }" g9 B, i5 e　　现在的企业面对的最大挑战就是：“不确定性”。为什么不确定性是企业面临的最大的挑战？
　　其一，顾客需求的本质性转型。“总量过剩，个性（结构）不足”是当前经济的总体特征。“总量过剩”是因为基于生存型消费的产品，也就是同质化的产品已经过剩，形成了恶性竞争，绝大多数企业陷入了困境。“个性（结构）不足”是因为享受型消费时代的到来，消费需求的多层次，多元化，个性化，导致同质化产品无法满足消费需求。这才有了“海外代购”，“跨境电商”，更有了德国上万元的电炒锅被我们的国人疯狂抢购，日本的马桶盖被我们的国人一扫而空。
# U7 I, L/ y. x　　如果我们的企业能够深刻理解：“成功不是解决了问题而是抓住了机会”。就会惊喜的发现，总量过剩是表面性的问题，个性（结构）不足就是问题背后的机会。我们的企业就会反思，解决眼下的问题是战术性的，而面向新需求才是战略性的。遗憾的是，诸多的企业不是面向新需求，而面对老产品，用“跳楼价”来垂死挣扎。
; _2 w! R$ L: c' o　　其二，企业技术突破能力成为了不确定性的根源。之所以说“不确定性”，其本意是说谁能够通过核心技术取得突破具有“不确定性”。“黑马型”企业，“战略爆品”都是不确定性的标志。光明乳业通过爆品“莫斯利安”风味发酵乳，让企业搭上了逆势增长的快车。统一方便面从行业的“老二”宝座上下滑到行业“老七”，凭借爆品“老坛酸菜面”一朝崛起，继而持续推出“汤达人”，“冠军榜”，“满汉宴”等体系性爆品，利用6年的时间，不仅爬出了谷底，而且重回“老二”的宝座，还大有成为“老大”的势头。
　　其三，“因为成功而失败”成为新常态。现在看起来非常成功的企业，也许会在一夜之间销声匿迹，我们会不断的听到很多让我们仰望很久的企业，突然会爆出轰然倒塌。这就是不确定性。90年代，海尔浮出水面，成为中国成功企业的典范的时候，张瑞敏先生就有一句名言：战战兢兢，如履薄冰。近期，华为任正非先生的华为30年“大限”的报道不绝于耳。
　　为什么这些我们非常仰慕的企业，也正是巅峰时期的企业，发出如此的声音？因为这些企业明白“因为成功而失败”的深刻道理。危机感是一个持续生存和发展的内在动力，“温水煮青蛙”的道理人人皆知，成功企业一定是把道理变成行动的企业。
　　这是一个非常令人焦躁的时代，不仅仅是因为中国经济迎来了“新常态”，也不完全是我们的“4万亿”带来的阵痛。
　　我们连续多年与德国，英国以及瑞典的诸多企业建立了互为访问学者的关系，也进行了深入的合作与交流。同时，我们从2010年就专门成立了全球产业与企业研究中心。通过专项的研究与分析，我们深刻理解早在40，50年代，发达国家如何应对的“产能过剩，结构改革”。正如我们提出的“供给侧改革”一样，都曾遭遇了少年罗伯特的烦恼。
* x& A) H% b5 ^2 g9 z4 P$ T8 p* ?　　只有通过经营战略调整，技术创新才能从根本上解决问题。同时，这也是优胜劣汰的一个必然阶段。所谓的不确定性也就是无法从现实推断谁是未来的“王者”。
　　真理脱离具体环境也是一种谬误。我们应该明白，具体环境已经过去了，展现在我们面前的是一个不确定的环境，更是一个全新的环境，所以，我们熟知的理论可能都是过去时了，因为任何理论都有生命周期。
/ Y6 K- ~4 u: A* z( e3 z　　我们的企业必须“以万变铸其宗，把可能变可控”。
5 d) R8 U/ o' L& z. v# Q　　万变不离其宗，说明其宗是不会变的，把握其宗应该是一件很容易的事。这也就是我们通常说的，道理很简单，我们也很明白，关键是怎么做。
! h# A' j- g* b4 \　　怎么做？顺着其宗做万变。
- v* r) e# M7 p# c: @　　用爱因斯坦解释疯子的一句话来诠释一下，怎么顺着其宗做万变。爱因斯坦说：疯子就是重复着同样的动作，你还期待不同的结果。我们经常说的一句话就是：重复过去就是背叛未来。
& @( y! q, m1 e) e- M　　从这个角度讲，不确定性的另一个含义是确定性的循规蹈矩，经验主义产生了不确定性。把昨天成功的经验视为亘古不变的法宝的企业一定是不确定性的。
　　企业只有敢于面对不确定了，敢于试错，敢于尝试，才能把不确定变成确定，把可能变成可控。
- a' s, ?: B) g" D5 _　　顺着其宗做万变，这是我们二十多年来实践与总结的成果。也是我们本书给企业朋友的一个交代。
　　我们在之前出版的几本书的序言里，都写了一个感叹：这年头，读完一本书不是一件易事，因为这是信息爆炸的时代！
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谢谢楼主提供好书

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6 \" ^  h1 O  A2 @7 l(出处: 与你共享街)