内容简介6 Z& o& O: V0 w/ l1 q# L$ |# N: h
《学习的科学》讲的是如何学习，从个人和组织的角度审视了学习过程和学习方法。1 _ d1 l6 C2 ?. W
《学习的科学》将神经科学、心理学、行为经济学和高效企业的*案列相结合，打造了一幅极具操作性的学习路线图。
$ U# k/ q# T3 B( Y2 ` 《学习的科学》共分二部分十一章。前面部分侧重探索学习的奥秘。重点介绍了学习的理论概念，以及构建高效学习型组织的三个关键要素——合适的员工、良好的环境、推动员工学习的正确流程。第二部分对善于运用学习的科学的成功案列，进行了深入分析和研究，启示实用，值得借鉴。三家典型企业代表，一个是全球知名对冲基金公司——桥水联合基金公司，深入讲述取得骄人业绩的独特学习“机器”。同步还介绍了美国陆军依赖学习而建成的科学组织。第二个是美国财务软件公司财捷集团。财捷集团一直是高绩效的公司，却决定通过变革企业文化和领导模式，借助精益实验循环、转型流程制度化，成为先进学习系统的卓越企业。重点介绍了转型是如何要求公司大多数高管通过学习改变自身行为的。第三个则说的是有一百多年历史的快递巨头联合包裹服务公司（UPS）。在一百多年里，公司以员工为中心的学习系统，从错误中学习，一直驱动着组织不断做出适应性的变化并持续进步。
9 T. x3 |) C* e' w v: G U% S 《学习的科学》阐述了通过学习以及构建学习型组织策略，打破反思性思维方式、僵化的心智模式以及较强的自我防卫系统，保持开放心态，采用批判性思维工具，强化创造力和专注力，成为真正优秀学习者的科学学习法。为个人、组织领导者提供关于学习、思考和决策的革命性指南。4 x' q8 I! p: n
作者简介
# ^* V: d3 k+ [- L3 i 爱德华·赫斯（EdwardD.Hess），美国达顿商学院企业管理学教授，驻企高管，拥有丰富的商业管理经验。是《今日美国》、《商业周刊》、《福布斯》、《财富》、彭博资讯、福克斯商业新闻频道等媒体专栏作家和特邀嘉宾。出版专著11本，包括《精益增长》、《成就卓越》等畅销书。达顿商学院与哈佛商学院是美国仅有的两所全案例教学的商学院，被称为“小哈佛”，堪称美国“商界领袖的摇篮”。
) G; r6 f; U! m/ u0 E 精彩书评
4 {4 A( i: _8 F L+ j8 R6 T 学得更好更快，是战略上势在必行的。不管是个人学习还是组织学习，学习都可以是积极转型的，并且我相信，使这一积极转型流程制度化并维持住是一个持续的竞争力优势。7 U% E O4 c' I4 S
——彼得·圣吉学习型组织之父，《第五项修炼》作者好的管理并不仅仅是组织方面做的好，它是把事情做正确的愿望激发出来的一种态度——做正确的事，并把事情做好。本书将过去30年或更长时间里学者和从业者们*重要的思想和心血融入了一本书。
9 H! m, V$ _4 H- \: j6 m. Z ——艾米·C·埃德蒙森哈佛商学院领导与管理学教授这是一部极为精彩的作品。在《学习的科学：如何学习得更好更快》中，爱德华·赫斯抓住了个人或组织领导者获得成功的核心要素之一，也就是高效学习或构建高效学习型组织。本书提供了一幅涵盖企业文化、领导力、员工学习行为、人力资源政策和其他组织流程的路线图。
! @9 D- x5 ^! l5 i% [4 F0 o ——罗杰·卡莱尔富高咨询公司执行副总裁兼首席财务官《学习的科学：如何学习得更好更快》是一部内容深刻但易于理解的作品，涵盖了有关组织和个人学习的主流思想。赫斯不但总结了任何一位精明的商人都需要知道的事，还提供了一系列实用的建议，让读者能够立即采取行动。值得强烈推荐！+ k/ L: ^0 R, J6 x9 E6 Y
——乔·迪米科美国自动数据处理公司首席战略官目录
5 ]7 S0 x* W( t, f 第一部分 学习的奥秘
3 M: Z" n1 b- O 第一章 写在前面的话
& T, V+ _& x* \ S7 S1 n 学习的科学2 N) G, r- D$ p6 ^3 |
改善学习2 K& ?" {: _& D! [; s$ d1 x9 Y9 a0 t; d
学习方法
5 h3 V4 @# |' V. E, g; k/ N 第二章 学习：大脑的思考机制. M% l9 U5 D- I$ B+ T0 q9 B
学习“机器”
) d6 p1 v/ ^$ C! y" M 学习需要战胜我们的“天性”* U& h* Z- E9 C+ c
管理我们的思考方式：元认知
$ r* F* _" q% {# y0 n: d 其他破坏学习的因素：自我与害怕8 s4 R$ a3 f8 ^1 a* A
我的故事：学会思考
! ? Z }9 p% M0 A 付诸行动
; B. A: b. x3 F# T% ^ 第三章 情绪：理性情结的迷思
- f8 }; Z9 W: G, f2 b1 D* G 控制情绪，理解情绪
! x$ _' R1 N/ h8 n4 [1 \) Y 积极情绪的力量* \4 c k! Z9 I! G# }
理解情绪，管理情绪
, U0 k& Z" p; U$ A 主题小结
+ |; p: v1 }& A b# J ~ 付诸行动
6 ^: x' c: U% v, C 第四章 学习心态：对待动机、目标追求和成就的不同方式学习心态
7 S2 N: l& {# o: M( x$ c) H! ^ 培养成长心态
1 W$ z/ X, ~9 c/ w5 g" e2 s X理论—Y理论的管理者心态/ u0 E1 N1 h0 l5 k
主题小结& ]& Q- a5 Q& }& q8 X! o' {
付诸行动7 _. x6 `, u" M5 a' f
第五章 营造学习环境/ g5 F1 W& ~/ l2 u! k5 b& ]7 D
良好的教育学习环境 j; I( {& m U8 t; }
学习与员工敬业度
9 a2 z7 o4 w4 b* r2 a 员工高敬业度和高绩效
: F' W3 J' X% e6 J% x! H 实践案列：IDEO设计公司和戈尔公司. Z2 f" F0 V, ^
主题小结
/ A! z5 U* C5 @- ^7 V 付诸行动
5 O' N' s4 F( P2 M4 v! D 第六章 学习型谈话
: e$ n; s6 N/ ]! ~. K2 `$ M8 y 系统2型谈话! E3 o5 D' h' x L# ?$ ?# Q
沟通失败
& l. O* ^" S, U: }% Z8 K 提问，而不要告知+ N) h8 W2 {5 H! Z9 j
高质量的工作关系：鼓励透明化和高敬业度! e& F( D/ Q$ Y! ^# v4 S
有意义的信任关系：专注投入到谈话中
) S" b8 Z! F1 C) b% A6 K 主题小结1 a" R) \6 R9 r/ ^: F
付诸行动# L* w& ~$ a( d. T8 Z u
第七章 批判性思维工具
; c# W Q( H# d% ? 三种工具帮助人们在紧急情况下做决策
: b& i; _6 \9 r& _( x& d8 p 揭秘假设工具用于检验信念和决策6 z8 B0 D( h6 y+ V; c$ W
美国陆军的“事后回顾”机制
* Q4 J, x$ B4 L1 V. s 主题小结
8 r* @% F2 o( s1 M& z) ~. |$ B 付诸行动$ H1 r9 i r3 G2 v- K; }
第八章 适应性决策模式——对加里·克莱因博士的访谈付诸行动
) L1 t) X/ Z4 { A" e7 k L 第二部分 成功构建学习系统和学习流程
8 E) M& v1 g7 f 第九章 打造学习“机器”——桥水基金公司成功案例第一次见面
: Z! V4 O9 R2 a* k# Q7 P 雷的故事& P8 P7 D, n1 N! M7 h0 A
《准则》：思考、行动、追求的方法和目标信念信念：公司的文化和经商方式& H# {7 |# w0 t c5 r: i' @) B* X
将文化和员工合成为一台“学习机器”. n& h. T; g* a! ?( ^* R
企业文化：准则、信念和价值观的体现
* c2 a0 V$ Y+ T- H. R 有意义的关系：拥有快乐的员工8 \3 G3 J1 m$ m- A' R# `& @, z2 j- X
团队：残酷的坦白、定期谈话与直面错误的透明度对犯错的管理准则
; k; w! [9 `7 ]; ?' o! V1 L 员工招聘及深入管理) E& I0 ?: a& p7 `# i
员工转型的过程7 O M1 T6 b) X6 C- n
反思反馈谈话：我们是否同步？( e/ x/ ]7 L: e& _9 U9 j( d2 j$ R5 b" P
艰难谈话的目的
- u! {) H5 \' O, Z% W& M$ C- _! B 有意义的工作：把合适的人放在适合的岗位上2 l, _8 U3 X- P7 c" A9 c
主题小结9 X- h7 q, L3 m: T9 O5 T+ d: v
付诸行动
4 P! u* S! C' |+ u- V 第十章 创新快速而低成本的学习流程——财捷集团成功案例“愉悦式设计思考”
. l# r% p$ }9 i, U0 ` “精益实验循环”
p: S* X% v* W o! h 学习始于顶层：“360度评估法”
2 n3 j2 ?$ u. k, a6 ? 主题小结
( K3 b, C$ X% b) `# K2 N+ E 付诸行动( C/ c( }! G: ~8 |+ V4 c7 U
第十一章 从错误中学习——联合包裹服务公司（UPS）成功案例四个基本标准+ k+ B% k) f; n; E. i6 s
“建设性地不满”
4 ~1 {7 x* n6 V) j# `, y v2 a2 [ “相互负责制”& _- K7 M. e7 G) h
主题小结6 s6 [# C* z1 P$ s. K5 a* H; X. R
付诸行动( t/ h6 y, E9 g
后 记
. ~* L W4 E4 u F5 r 精彩书摘
+ T. Q3 A* `4 [8 k9 Z% ~ 提问，而不要告知! S/ K( a) W8 H+ I: a, r1 m- i# G4 R
埃德加·沙因（Edgar Schein）是麻省理工学院的一位教授，也是文化界的权威。他曾倡导把“谦虚提问”作为学习型谈话中一个必要的技能和过程。他强调学习型环境必须提供“心理安全”，这一点跟上一章讨论的是一样的。此外，他认为美国文化中“告知”比“提问”更为人们所看重。如果我的个人故事说明了这一点，那我必须赞同他的这个说法。
9 b8 Q( b) f! V Q! R! v, w 沙因认为，除非我们可以做到谦虚地提问，否则我们无法开始建立信任的关系。“告知”是假设另一个人不知道，是显现等级位置的行为，它实际上是在说：“我比你知道得多，因此我比你更聪明更优秀。”而“提问”所表达的意思是：“我关心你想的是什么，并且我已经准备好听你讲了。”# Z8 m% X6 Y/ F0 C3 `, C
谦虚提问是一个发现的过程。它需要我们持开放心态，而且不能预设或者隐藏我们试图学习的内容。询问诱导性的问题或者处于敌对的状态不会产生追求学习的行为。如果你试图把某个人往你的答案方向诱导，追求学习的行为同样不会产生。相反，谦虚提问是“停在当下”，并且处于接收的模式中。它尽量做到没有偏见、不情绪化并且“无我”。它同样与信任有关。信任使我们认识到我们的人性，认识到我们都有缺点，都会犯错，认识到我们知道的远比自己以为知道的要少很多。大多数情况下，真实的学习要求我们改变自己的想法，谦虚提问则能帮助我们做到这点。& R8 K. p. H' F& n3 u
在大多数商业环境中，要做到谦虚提问很不容易。因为人们是通过把事情做好、成为优秀的实干家而获得升迁，那么获得升迁的人会认为，她的职责就是告诉人们应如何像她一样完成任务，因为显而易见，这是获得进步的途径。在大多数商业环境中，人们不敢提出富有建设性的异议。他们也不敢寻求帮助或承认自己对某事不了解。) ~, y2 u( s% b. ?) q* o7 b
处于领导职位的人中，有多少人时常向员工承认自己对某事不了解？谦虚提问需要这种真诚而谦逊的态度。沙因认为，当且仅当我们相信他人不会利用我们、为难我们，或者不会随后借用我们说过的话来反对我们，并且当且仅当我们相信他（她）会对我们说实话，我们才会投入到学习和高难度谈话之中。总而言之，我们必须相信，那个人不仅不会伤害我们，而且会考虑到我们的最大利益。
! M7 U F7 v0 [) }6 K6 l, U! y, g 另一个用于进行艰难谈话的好框架出自于哈佛谈判计划①。这个框架将每次谈话视为三个独立的谈话：（1）在谈话中，双方就所发生的事情或他们所相信的事实提出各自的观点；（2）在谈话中，双方各自谈论对所发生之事的感受；（3）一次涉及隐私的私下谈话，在谈话中，双方各自了解在特定的结果中，自己究竟投资了多少认同或自我。第九章说明了桥水基金公司在每次学习型谈话中所使用的流程，指出了这些互动交流的多层性质。每次谈话的意图在一开始就被表明，而且，这个表明的意图有助于谈话基本法则的制定。同时，桥水基金公司还使用“达到同步”的方法来判定在学习型谈话中，人们是否在彼此交流，是否理解了他人的立场。桥水基金公司“彻底透明化”的企业文化意在展开开放、真诚、完全透明的谈话。3 }$ M7 X9 ?/ z8 f7 j* `
想要超越自我防卫系统从而实现真正的合作，必要的条件是意识到自己的感受、理解感受背后的东西并弄清楚自己在特定的观点或结果中所投资的自我形象或自我价值有多少。在第三章中谈论避免情绪劫持思考时，我们曾讨论过同样的观点。在第七章谈论凯根和拉海的感受背后的观念，以及在第九章谈论桥水基金公司命名为“超越自我”的学习流程时，我们会再次讨论这个观点。
# B5 z: Y r+ f9 z 高质量的工作关系：鼓励透明化和高敬业度( I2 b( b7 G1 r" C F5 F6 H7 V$ z) K
高质量的工作关系有助于构建使“系统2学习型谈话”成为可能的关系。在这个领域，密歇根大学罗斯商学院的简·达顿（Jane Dutton）教授已经做出了一些杰出的研究，集中探讨工作场所中个人恭敬地参与对话是如何产生的。2 z6 m+ z; U: R' }2 S% f
参与到他人的谈话之中需要我们在场。在场的意思是，我们必须在情绪上投入其中并保持投入的状态，不能因其他的思想或活动（如移动设备）而分心。这需要努力和耐心，因为我们每分钟在认知上可以处理多达600个字，而大多数人每分钟只能说100~150个字。换句话说，在倾听他人讲话时，我们会感到无聊。你是否曾经从头至尾听完他人的谈话，而在脑海中却努力敦促那个人说得更快点？我有过这种经历。如果我们想要继续参与到他人的谈话之中，克服这种认知疲倦是关键，尤其因为人们可以在潜意识里感受到他人的感觉和情绪。
! d2 ^) k7 v" U# t 不仅他人对我们说的话会触发我们的情绪系统，而且话语传递的情绪信息也会触发情绪系统。这些非言语的情绪信息就是“元信息”。这些“元信息”是通过说话人的肢体语言、语气、音量、音高和说话速度表现出来的，也通过我们可以感觉到的说话人的情感表现出来。人们情感的传播既是有意识的，也是潜意识的，而人们对“元信息”的接收也可以是有意识或潜意识的。我们的情绪像一个庞大的雷达系统在工作，轻而易举地扫描我们的环境并获取他人的情感。我们可以感知到他人是否真正在场，是否在情绪上投入到我们的谈话之中。8 A! }4 z7 \0 a8 i% ]; L, q! b
达顿教授引用了一些研究，表明证实在场的信息不只是通过言语而传递的。超过50%的信息通过肢体动作得到传递， 38%的信息通过语调（如音量、音高）传递，只有7%的信息通过言语传递。因此，我们应积极地向他人发送信号，证明我们参与在谈话之中。要做到这一点，有三种方法：
$ \$ ?: y) L" ?8 e/ [* c 1. 在谈话的适当时间，向说话人复述你认为他所说的意思，并询问你的理解是否正确；2. 用自己的话总结他人所说的意思并求证；8 k1 B. Y8 k2 g; t9 K8 v
3. 请求进一步的解释或更多细节。+ u1 [: j, h* P7 @6 M/ B
显而易见，这种类型的积极参与需要面对面的互动。这就是戈尔公司以小型单位（通常为250人或更少）运营的原因，也是明确鼓励面对面谈话而非通过电子邮件或语音邮件谈话的原因。
% q; s8 b8 L* w2 c5 U1 X1 @ 高质量的谈话需要情感投入。真实诚恳、沉浸其中、感同身受、以非评判的态度认同他人的感受和处境是关键。这类积极的投入会受到哪些因素的抑制？恐惧、地位、等级和时间压力。我们了解到，戈尔公司对等级和地位的厌恶可追溯到其创始人对Y理论领导力和人本主义心理学的信仰。他们认为组织的目的在于通过与他人一起做有意义的工作，帮助人们克服自身的缺点。所谓工作关系的影响力，就是通过与他人真实相处，承认他人的独特之处，并且在相处中尊重彼此，而建立的关系的影响力。这些类型的工作关系满足了个人对关系的先天需求。+ d" l0 \7 _: [3 h" g
Room & Board家居公司的创始人约翰·加伯特（John Gabbert）就是在与员工、客户和供应商建立并维持高质量信任关系的基础上创建了一家非常成功的私营企业。这是一个通过信任、相互尊重及合作——即高质量的谈话——构建起来的关系型商业模式。
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学习的科学：如何学习得更好更快 PDF+ B( K! c1 x: h& D6 A, X- _! g
0 r$ o3 {4 v$ o1 E4 h O学习的科学：如何学习得更好更快 EPUB5 N" ^9 u4 T7 V' D. g
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