商业模式全史[日] 三谷宏治 著；马云雷，杜君林 译
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& G0 z' ` z: P; A# L) [: q$ x, L; J9 f 编辑推荐# E( A) B0 H7 W4 l: I3 j' _& N
日本商业图书大奖获奖图书
8 T) {8 A/ w6 C; D) b" F *球知名企业管理者必选读物
$ M3 k' @, X% Y% ]- d ◆苹果公司曾被谁逼到悬崖边？
1 n5 c/ Q2 D: a ◆阿里巴巴凭借什么称霸中国市场？
( f7 Q" [, N$ [; D' S0 K8 q ◆吉列公司的盈利模式为什么至今屹立不倒？
' p |7 [, g; q5 e9 Z( n ◆Facebook的实名制“社交网络”为什么能得到大众认可？
@ v6 R" D! P; C8 V# s 以*球性眼光综合分析“大企业”盛衰兴废的力作详尽解读*世界数百年的商业模式& x2 ]% y0 n7 n% E/ q0 G
创业者、企业管理者、MBA课程学习者必备的圣典★ 70种模式——4 P( f1 u1 m- A
美国银行的VISA卡、Square的“移动支付”、Kickstarter的“众筹平台”、谷歌的“检索广告”、施乐的“计量收费”、梅西百货的“*渠道销售”、、Zulily的“会员制闪购网站”……★ 200家公司——
/ V$ r6 l; x- m8 K 美国银行、Twitter、吉列、佳能、本田、沃尔玛、IBM、优衣库、谷歌、Facebook、百度、腾讯、阿里巴巴、梅西百货、雅虎、宝洁、苹果、高通、英特尔……★ 140位改革先驱及商业领袖——
% F& z6 a } l, W& g9 x 史蒂夫?乔布斯、马克?扎克伯格、海蒂?拉玛、马云、拉菲尔?阿米特、马化腾、大卫?凯利、马克?约翰逊、亚德里安?斯莱沃斯基、琼?玛格丽塔、克里斯托夫?佐特……内容简介
/ j; @ w4 Y( `) w- R" A+ Z 从14世纪的美第奇家族、17世纪的三井越后屋，到21世纪的阿里巴巴……让你一口气读完商业模式的变革史！
" v3 x: e4 f3 t' J3 z, V 本书的书名蕴含了两层含义：一是关于商业术语及经营战略术语的历史；二是商业模式变革的历史。( e2 _ s$ A5 Z9 q2 u9 Q
商业术语发展至今可谓一路坎坷，甚至随着网络泡沫的崩溃，人们都认为“商业模式”这类术语也会像其他经营流行语一样*终因过时而惨遭淘汰。不过，“商业模式”竟奇迹般地存活了下来。而关于商业模式变革的历史又远比商业术语的历史范围更大、内容更深。1 Q, I; N/ D: o$ x/ v5 c
迄今为止，商业模式似乎很好地解释了创新的实现和商业的持续竞争优势这两大课题，在我们拍手称赞的同时，也不要忘记，我们面临的*终挑战：那就是如何运用商业模式来成功解决这些问题。
3 ]6 \6 q; S( y 本书共涉及70个商业模式、200家公司、140位改革先驱和商业领袖，读者可以从中细细品读，去挖掘商业模式作为改革创新源泉的真正意义所在。& V% Z& g) I& Z+ Z, ~" X3 k
作者简介6 w# s( U' [- y: L8 s+ P
三谷宏治
1 B8 _6 a: C) u0 m 金泽工业大学虎之门研究生学院教授，早稻田大学商务学院客座教授。! l8 A; }% U# H# v1 C; |% g
1964年出生于大阪，毕业于东京大学物理系，后攻读英士国际商学院（INSEAD）MBA课程。先后就职于波士顿咨询公司和埃森哲公司。2003年至2006年期间任埃森哲战略团队的总负责人。目前，除成人教育外，还致力于面向在校学生以及老师家长的教育活动。) C# r6 {4 d. i7 |
此外，他还担任了永平寺家乡大使、非营利组织“放学后儿童辅导协会”及3keys理事等多项社会职务。
& k4 ~1 {/ a, o+ D 著述有《传达力》《超能思考力》《图解思考方法》等。其中《经营战略*史》一书，2013年被《哈佛商业评论》评为经管类图书，2014年荣获日本商业图书大奖。. V) H; Q1 z3 p, L
目录6 m- O5 r" u' `. F/ v# ]" l
序 言
, l) K/ v1 y8 ?/ @! ^ 序 章 围绕“钱”的五种新型商业模式
: O7 m" C4 W* X “巨匠们的午后”序：美第奇家族的创始人乔凡尼和Square 的联合创始人多西美第奇家族创建的国际“汇兑·结算”体系以及对梵蒂冈公款的巧妙运用托马斯·库克和美国运通公司开发的旅行支票以及由此实现的个人国际结汇由美国银行的VISA 卡构建起来的社会基础设施网络、密码和eBay ：PayPal 把陌生人连接在了一起现场支付的新方式：扩大卖方，改变买方的Square 革命第1 章 商业模式究竟为何物？
0 M$ c7 ~# v! A- H- X “巨匠们的午后”1 ：“创新理论”的鼻祖熊彼特与“商业模式论”的盟主佐特商业模式并非一成不变$ p9 o- Z$ G- P* |( N
商业模式的创造与革新从未间断，商业术语却鲜为人知（远古到1990）为了解释网络经济，商业术语被乱用一气（1991—2001）商业模式革新的时代 （2002— ）) E) M3 `' J {3 C! e
第2 章 近代商业模式的创生期（1673—1969）“巨匠们的午后”2 ：吴服店的再造者三井高利和硅谷的创立者特曼借新型吴服店和公款汇兑店二者之力将三井越后屋推向繁荣大型连锁商店的兴起：从A&P、梅西百货到西尔斯公司福特的“纵向一体化模式” 和 通用的“分散经营模式”
( i7 P, l( u. B1 G, o6 R 吉列的大发明：新型盈利模式之“刀片+ 刀架”模式佩利在哥伦比亚广播公司发明“广告模式”
, @* ]; c/ P9 A “计量收费”模式让施乐成为服务型企业
& B. `, W" ?; o; k- z 硅谷之父—— 斯坦福大学的特曼教授
: j! m4 {/ v8 {4 {' g 第3 章 近代商业模式的变革期（1970—1990）“巨匠们的午后”3 ：摇钱树的栽种人入交昭一郎和7-11 的再造者铃木敏文佳能通过改变技术、顾客、流通、服务，向施乐发起挑战！- }8 ]. {+ ?5 u$ q& a1 h- w7 ^
本田凭CVCC 发动机之功，丰田借“精益生产”“金字塔”之力赶超通用、福特沃尔玛和7-11 物流至上的“区域集中模式”* c; A3 Y2 ?4 K, @% D) J
IBM 的水平分工模式，为新兴公司的诞生撒下火种任天堂借红白机打造的“平台模式”, g3 g6 n! q% r- O
“B2B 电子商务平台”的先驱—— AUCNET 公司开创的二手车视频交易平台第4 章 20 世纪末，速度与IT 产业引领的创造期（1991—2001）“巨匠们的午后”4 ：创业天才戴尔和偏执狂人贝佐斯按需生产与零库存：戴尔让世人看到了 “直销”魔力由GAP、贝纳通开创，由WORLD、ZARA、优衣库发展的“SPA 模式”
# r, S& K+ y7 q* H1 a 从雅虎的门户网站到谷歌的检索广告
4 W% ]# S9 R9 I5 ]' ~0 s; ~ eBay 开创的“C2C 电子商务平台”
6 u- c+ h: V, V* @1 E1 g 雨后春笋般的“B2B 电子商务平台”与无心插柳却成荫的“B2C电子商务平台”
, W% e i W+ g% w. ^+ t 贝佐斯的亚马逊，用IT 力和物流力撑起了“一站式理念”和“长尾理论”) u! O- j8 q7 I W* V
第5 章 “巨无霸”的战争与“小个子”的崛起（2002—2014）“巨匠们的午后”5 ：“商业学者”安德森和“龙马铁粉”孙正义安德森对“免费+ 收费”模式的推广与实践
! k p. T3 D( I0 B- q3 t 马云的阿里巴巴集团凭借免费模式称霸中国市场YOU 的时代、实名制“社交网络”、Facebook 和天使投资人专栏 中国版三国演义：百度、腾讯和阿里巴巴智能手机、社交游戏将任天堂逼到了悬崖边。索尼能否凭借PS4东山再起？/ ]6 v# Y' ]2 f
梅西百货用“全渠道销售”化解“展厅现象”危机专栏 日本版三国演义：亚马逊、乐天和雅虎日本亨利·伽斯柏倡导的“开放式创新”让所有的产业都成为服务乔布斯钟爱的“二次发明”：用“纵向一体化”和“ 刀片 + 刀架”模式一统天下“专利技术服务商”高通和“纵向一体制造商”英特尔将苹果逼到了悬崖边专栏 科斯定理与乔伊法则9 M5 i- R K& z# J, X
kl(r)a?d 和makers 预示的未来，“超分散网络模式”让“小个子”各尽其才专栏 商业模式革新图谱
* S6 C4 V7 t) k- P% D 第6 章 如何进行商业模式创新
& g6 u* C) y) i& o1 K “巨匠们的午后”6 ：重视“幽默感”，坚持“员工第一”的凯莱赫和帮助科技人才少做无用功的莱斯领导力：让IBM 大象起舞的郭士纳，让宝洁由衰转盛的雷富礼企业文化：“重视幽默”“采用新人”因何能让西南航空公司保持长期盈利？
1 y3 k& @% J+ O2 I* i$ K' r 实践方法：戈文达拉扬的“遗忘借用学习法”和莱斯的“精益创业”
& i! V5 [5 G, x4 q# P 人才培养：克里斯坦森的“DNA”和美国西海岸的“d.school”和“Y Combinator”
" ?4 m1 S3 h$ W @' i! N8 W- v 向未来发起挑战：捧贤一主张的“照亮一隅”，贝佐斯主张的“顾客重于对手”，佩奇主张的“创造高于竞争”- _7 d+ J) N$ m0 c V1 z
补 章 日本向世界发起的挑战* N0 y8 M8 T. X! {5 A3 ~5 t U
半封闭+人力：看Linkers的“匹配创新模式”4 v, p" k k4 z4 B, v" R
“半职业众包”：看半职业人士打响的团体战5 P) k/ v5 ^ E+ w
MUJI的组合拳—— “顾客时间型全渠道销售”
) K L2 G0 T& S1 i8 d7 H, b8 C 因产品失去的，靠配件赢回来？！6 M# N' Q" a3 {1 ?. K3 ~
“巨匠们的午后”（番外篇）：我和克里斯坦森结束语0 @8 ^' @& ^$ S N9 @( }1 a
精彩书摘" L c* @( \3 g& }5 o1 d) z* a* T, I
《商业模式全史》：& w3 |3 V! p& g0 ^; M. H) W
具体来说，经营战略框架有以下五大特征。迄今为止，①顾客的锁定（精简）一直被看作是经营战略的开端。但从商业模式角度来讲，可以说就是明确了利益相关者的整体范围。通俗点说，即凡是参与该商业的各方都属于“顾客”范畴。
# ^% k G% w z 因此，②原来的价值（提供给顾客的价值）就成为了总价值（参与者全体创造的总价值，Total Value Creation，简称为TVC）。$ b' h! w; ^3 B v" l! j
通常，某一公司的收益来自提供给对方的价值（价值回报）。而在商业模式范畴中，包括直接客户在内的所有利益相关者创造出来的价值总和（TVC）就成为某一公司可能获得的最大收益。
( x0 q& C. ~6 F7 [" K 上述的①和②应该就是传统战略论中所谓的“市场定位”（和价值定位）吧。
: K& i) G$ B J# g8 Q8 L0 D 那么，如何让这些收益流入到自己公司呢？这便是③收益流问题。而把收益流和成本组合在一起就成了一道复杂的应用题（收益方程式）。这里面包含了大大小小各种问题。例如：如何把收费顾客和免费顾客组合在一起？选择广告模式时，应该针对大客户，还是聚集小客户？; t0 i& v0 m) R/ Z$ C
④为了解好这道应用题，方法和资源（竞争力）的重要性不言而喻。然而我们不应该单纯地将其理解为“自己公司的资金链和经营资源”，而是应该看到“自己公司和其他企业以及竞争对手在不断协调的过程中所产生的整体价值”。' R! R' F: a% E) f# [2 V
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