价值投资大师眼中的商业赛局：用投资人思维，看可长久发展的企业竞争优势

　　價值投資大師眼中的商業賽局：用投資人思維，看可長久發展的企業競爭優勢
　　Competition Demystified: A Radically Simplified Approach to Business Strategy
　　作者： 布魯斯．格林沃德, 裘德．康恩
　　原文作者： Bruce C. Greenwald, Judd Kahn
　　譯者： 梁東屏
　　出版社：樂金文化
　　出版日期：2024/10/11
　　語言：繁體中文
　　內容簡介
　　★ 千錘百煉的企業管理戰略框架，比麥可．波特五力模型更簡潔實用 ★
　　★ 從價值投資思維出發，以賽局架構分析，企業經營者、股票投資人不可不看 ★
　　?為什麼沃爾瑪能從阿肯色州的小鎮，進軍全世界？
　　?為什麼暢銷全世界的可口可樂，一度讓出美國市場的龍頭寶座？
　　?為什麼蘋果的產品設計良好，營業利潤卻是負的？
　　許多企業經營者及高階主管都有一種誤解，那就是任何能回答「要如何才能賺錢？」這個問題的計畫，都稱得上是商業戰略。結果就是，太多人zui終打了一場他們無法取勝的戰爭，並且未能保護和利用可能導致成功的真正優勢。
　　曾獲《紐約時報》盛讚「華爾街大師中的大師」美譽的哥倫比亞大學商學院教授布魯斯．格林沃德，與資深資產管理顧問裘德．康恩在這本重量級作品中，從價值投資觀點的獨到視角，分析許多世界頂尖企業的發展利基與經營思維，提出一種可建立長久競爭優勢、改善企業成長困境，並擊敗競爭對手的商業戰略。
　　◎「進入壁壘」，zui好的競爭優勢
　　在探討企業的競爭優勢時，作者特別關注「進入壁壘」。他們運用賽局理論解釋如何提高產業的進入壁壘，並以許多世界級企業的競爭案例（沃爾瑪、蘋果公司、可口可樂等），說明商業賽局的各個面向及通用性。
　　他們認為：
　　?實際上只有三種可持續的競爭優勢：顧客忠誠、製造成本、規模經濟。
　　?沒有競爭優勢的企業，應該把所有精力集中在提高經營效率。
　　?擁有競爭優勢的企業，在設計戰略時需要特別考慮競爭對手的行動。
　　?小型的區域市場，遠比廣大的全球市場容易建立競爭優勢。
　　無論是單一企業獨霸、眾多小型競爭者，甚至毫無競爭者等競爭環境，都能在本書找到解決方案。
　　平常就對價值投資有興趣的讀者，將可在本書中一窺價值投資大師眼中哪些企業容易成功，進而找出優質投資標的；對企業經營管理者來說，藉由本書的精闢案例剖析，將使其了解投資人對一間具有競爭力、成長潛力的企業有何期待，並提供具體方法在複雜的商業賽局中制勝獲利！
　　目錄
　　【前言】 一本建立長久競爭優勢的指南
　　第yi章 戰略、市場及競爭：驅散迷霧
　　簡單明瞭是戰略分析的重要特質，我們也要牢記愛因斯坦的告誡：「所有的事情都應該盡可能簡單，但也不要讓它變得過於簡單」。
　　第 2 章 所謂競爭優勢：供應與需求
　　藉由習慣、轉換成本和搜尋成本可以在需求方面創造了競爭優勢，這些比供應優勢或成本優勢更普遍、更強大。
　　第 3 章 再談競爭優勢：規模經濟和戰略
　　透過顧客忠誠度與規模經濟的相結合，會成為一種強大的競爭優勢。
　　第 4 章 評估競爭優勢：商業戰略的核心
　　競爭優勢是商業戰略的核心，因此企業首先要確認有無占有競爭優勢，以及找出該優勢的來源。
　　第 5 章 大者為王：沃爾瑪、酷爾斯和區域規模經濟
　　沃爾瑪採取的戰略比酷爾斯來得好，沒有這麼做的酷爾斯若能認清楚自己擁有實力是在於區域特性，就能在維持獲利能力方面做得更好。
　　第 6 章 利基優勢與成長困境：康柏和蘋果
　　即使擁有賈伯斯這樣的行銷天才，蘋果公司在追求廣泛但虛幻的競爭優勢時卻失焦了，進而無法享受到專業化和明確的管理所能帶來的好處。
　　第 7 章 製造優勢流失：雷射光碟、數據切換器開關和烤麵包機
　　就市場而言，重要的是具防禦性的競爭優勢，而規模與成長實際上會破壞這種優勢。
　　第 8 章 囚犯困境的企業賽局：競爭戰略的結構分析
　　有時候，目前的結果可能看起來穩定，但並不一定是企業想要的。這種時候，企業可誘使競爭對手改變行為，來產生更有利於己的結果。
　　第 9 章 可樂的野蠻之戰：可口可樂與百事可樂的囚犯困境
　　這兩家公司花了很長時間，才學會如何在不給自己造成巨大損失的情況下，跟競爭對手打交道。
　　第10章 梅鐸卡位戰：福斯進軍無線電視網
　　所有跡象都顯示這是一個受到高進入壁壘保護的產業。事實上這也對企圖進入者提出一個警告，亦即新來者若想爬過高牆進入並得以生存，將會是件極具挑戰性的事。
　　第11章 先占先贏賽局：競爭戰略的結構化方法
　　競爭戰略分析既是一門藝術，又是一門科學，能夠從多角度看問題的「藝術家」，就會做得更好。
　　第12章 插翅難飛：奇異航空崛起與殞落
　　擴大規模及更大的航線結構，並無法為奇異航空公司提供能跟主要航空公司相比擬的規模經濟，也無法在顧客認同上跟那些老牌航空公司競爭。
　　第13章 沒有立即滿意這回事：柯達挑戰拍立得
　　事實上，柯達與拍立得之間的競爭，就是一個關於進軍市場時，要引以為戒的「不可行」的故事。
　　第14章 多方合作：公平分食，把餅做大
　　當有幾家公司同時在壁壘內經營而且都具備競爭優勢時，如何利用所享有的共同利益的機會，就成為戰略的重要考量。
　　第15章 合作：什麼可以做，什麼不可以做
　　即使是精心制定的戰略，也不會只是透過合作就能立刻拯救某個產業。而zui佳狀況則是一個產業裡可有多家公司在穩固的壁壘中共存。
　　第16章 從戰略角度估值：改善投資決策
　　投資決策通常都屬於戰略性，但用於支持這些決策的財務分析，卻通常會忽略戰略方面的問題。
　　第17章 企業發展與戰略：併購、收購、新企業和品牌延伸
　　經營發展三領域：併購、創業投資和品牌延伸中，無論是哪一種，都有必要了解其他行為者的戰略脈略，如此才能做出明智決策。
　　第18章 公平競爭：在競爭環境中蓬勃發展
　　強調效率和生產力的卓越管理所帶來的報酬，可以跟結構性競爭優勢所帶來的報酬相媲美。一家管理良好的公司，能夠在沒有明顯結構性競爭優勢的產業中長期領先群倫。
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