灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题 Managing in the Gray

　　编辑推荐
$ Z4 L  r  H" p' t* b　　清华大学副校长杨斌极为推崇的管理学教授！
7 }3 K0 X0 [5 Q0 k5 P8 y　　《纽约时报》畅销书、2002年亚*逊商业畅销书前10名《沉静领导》作者。
　　任正非“灰度管理”的学术印证。
$ B* w7 P" a* }　　哈佛商学院的思维课！
　　5条思考路径，帮助你找到解决复杂、棘手、高风险难题的方法！
' t1 P1 g* h- ~$ h/ E　　你的核心价值不在于处理常规事务，而在于找到应对不确定性挑战的思维与方法！
　　中国航天卫星工程总设计师 郭宝柱
　　中国人民大学教授、华为常年管理顾问、《下一个倒下的会不会是华为》作者 吴春波哈佛商学院教授、《创新者的窘境》作者 克莱顿·克里斯坦森摩根大通CEO 杰米·戴蒙
　　美国红十字会主席 吉尔·麦戈文
8 m' }, f( A  J' z　　松下公司总裁 津贺一宏
  c. l6 W& |' H" A; x　　NBC环球集团CEO 史蒂夫·伯克
　　安进公司前总裁兼CEO、哈佛商学院高级讲师 凯文·沙拉尔哥伦比亚大学巴纳德学院院长 德博拉·斯帕
　　IBM Netezza产品经理、项目负责人 克拉克·华纳重磅推荐！
7 r: P* U/ z2 D0 Y# ?/ s7 }8 K　　内容简介
$ j  G3 G! D3 v) |6 L　　现实中，非黑即白的问题少之又少，大多数问题都处在“灰色地带”，你在生活和工作中背负的责任越大，可能面临的灰度问题就越多。
* v9 `/ w7 V& o& y. j' _　　灰度问题棘手、复杂却至关重要。尽管我们搜集量化信息，咨询专家建议，认真分析研判，但这些常规方法似乎都不再奏效。
+ s0 g5 g! l0 x* V4 o　　本书开宗明义、返璞归真，用5大人文主义问题直击困难的本质，构建了灰度决策的思考路径。这5大发人深省的问题可以拓展你的思路、给你全新的视角，让你的判断力变得敏锐。
　　它帮助无数的人解决了工作和生活中极其复杂却又充满不确定的一系列棘手难题。
! r# p1 ~) y; I1 J. a6 f7 g) m# F　　作者简介
　　小约瑟夫·巴达拉克（Joseph L. Badaracco）哈佛商学院约翰·沙德商业伦理讲席教授。他在哈佛MBA项目及同级经理培训项目中，教授战略管理、一般管理、商业伦理等课程，同时也担任哈佛大学股东责任咨询顾问委员会主席。他拥有丰富的专业经历，曾在美国、日本等多个国家的管理培训项目中担任教职。
　　巴达拉克教授毕业于圣路易斯大学、牛津大学，并获罗德学者奖。在哈佛商学院，他获得了MBA和DBA两个学位。
　　巴达拉克教授已出版多部著作，其中《纽约时报》畅销书《沉静领导》已被翻译成10多种语言在多国出版。
　　译者简介
　　唐　伟，南京航空航天大学管理科学与工程专业博士研究生。致力于灰度系统理论、人才开发、长期激励等方向的研究工作。著有《种下股权的苹果树：56大股权场景实操》。
. [5 C9 |: I2 }& y7 i% r　　精彩书评
　　《灰度决策》的观点和方法是集经验、知识、智慧和道德之大成解决复杂性问题的一个新视角。作者认为，管理者在处理复杂问题时，既面临才能的挑战，也面临人性的挑战；所做的工作不仅要对组织机构，而且要对其他人和整个社会负责。
! |0 Y6 h& g$ M, k　　——郭宝柱，中国航天卫星工程总设计师
　　很多年前，我曾经拜读过巴达拉克教授的《沉静领导》，获益匪浅。这本新著聚焦于“灰度领域”决策问题的研究，作者的许多观点与任正非先生*创的“灰度管理”理论与实践有相同之处，读后深受启发，此书值得一读。
　　——吴春波，中国人民大学教授、华为常年管理顾问每当陷入困境，我都会重温创始人松下幸之助的精神。他高度强调“真空心态”的重要性，他的观点与巴达拉克在本书中的观点高度一致。所有的商业领导者，不管他们要解决的问题是什么，本书都会激发他们的灵感。
　　——津贺一宏，松下公司总裁
　　这本精彩的作品是一个研究生思维课程，它严谨缜密又饶有趣味。
　　——克莱顿·克里斯坦森，哈佛商学院教授，《创新者的窘境》作者巴达拉克抓住了领导力的核心——从心出发。它富有洞察力而又坦率地告诉我们，我们要基于事实和分析来进行管理，但要基于尊重和人性来解决问题。任何人都可以从这些关键问题和实用工具中有所收获。
4 S/ ^$ S; }% z; p/ b　　——杰米·戴蒙，摩根大通CEO
. |1 G2 E# E8 }& f; g　　每个领导者都面临着灰度决策，非黑即白的领域少之又少。巴达拉克在书中列举了各种各样的示例，从我们日常工作和生活中的两难，到对古老哲学的洞察，以提供一个深刻而实用的指导来解决灰度领域的难题。这本书有趣、实用，令人叹服。
　　——吉尔·麦戈文，美国红十字会主席
% k0 Z; }0 v9 d1 r* M- y　　目录
　　赞誉
5 Q  }+ a9 o  C% ]- |' [　　译者序　人之于灰度决策
9 L& {. N% j. {% T% I　　第1章　用于判断的实用工具 / 1
　　灰度问题是指那些高难度、极其复杂又充满不确定因素的问题，是我们工作和生活中面临的难以解决却又拷问人性的问题，书中提供的实用工具并不常见，但这是几个世纪以来，无数次被证明的解决难题的思考路径。
8 K, [% A0 z& [( m$ E　　灰度领域的挑战 / 2
" I" F3 g; a* e5 J& M　　思考路径：五大问题 / 6
* K1 t4 {* M0 A' v% X4 X  t* ^　　工作哲学 / 11
* C5 V0 J" [. z" o+ I) s　　第2章　“净”结果是什么 / 13
　　关注你的决定对所有人可能产生的所有结果。请记住，是所有人。你需要进行全面而深刻的思考，经过充分分析之后，你的管理行为所产生的“净”结果是什么，试着找出对所有人来说最好的选择。
# u5 h) H: _( I1 a4 `　　深刻而全面地思考 / 16
　　实际挑战 / 22
　　实际指导：确保过程正确的五个步骤 / 25
9 M: G3 k* D/ e! Z8 y3 H" P　　拦下“火车” / 25
9 i$ l% O/ e9 G  w9 R　　聚焦过程 / 27
　　找对人选 / 30
9 d. d) _7 F, ]1 C' o3 l　　画决策树 / 32
( E5 Z; x3 T' I　　协同策略 / 37
: P) D7 ?9 u  N% j# ~- @1 m- M% @　　我们还需要更多的问题和工具吗 / 40
　　第3章　我们的核心义务是什么 / 43
4 G) P6 {& _0 V6 p　　将关注点聚焦在一个简单、重要的人文主题：你的人性基本义务要求你做什么以及不做什么。这会让你远离冷漠、自私，而变得智慧、富有同情心。
　　生而为人，我们的核心义务是什么 / 45
　　实际挑战 / 50
　　实际指导：唤醒道德想象的五个步骤 / 54
' n0 R! y* j1 s　　忽略经济因素 / 55
$ g$ o$ V9 O4 m' z- U　　忽视利益相关者 / 58
　　唤醒你的道德想象 / 60
　　攻克道德想象的壁垒 / 64
　　尝试感同身受 / 66
3 r. _. e. `+ U. l% I+ o5 q　　良好的开端 / 69
$ N3 a) _* {9 }9 ?　　第4章　当今世界什么奏效 / 72
2 h) _9 i5 ]$ {' _+ u　　从实用主义出发，画出利益相关方的领域地图，切实考虑自我利益，保证计划灵活、有弹性。
　　现实的世界 / 74
　　人性、现实主义、实用主义 / 77
" c! i. y; `' H/ E' k$ W5 o; \  j　　实际指导：弹性测试的五个步骤 / 82
　　画出相关权力和利益的领域地图 / 83
　　保持诚实、灵活、把握机会 / 85
　　保证过程灵活推进 / 88
　　准备好打一场硬仗 / 91
　　不要给自己找借口 / 93
" |3 f8 j5 Q$ ^, Z0 B/ O　　实用的每日工具 / 94
　　第5章　我们是谁 / 97
　　作为深刻的社会动物，我们与周围组织的关系、价值和规范强有力地塑造了我们，我们不是简单的自主行动者，应该在组织环境中认识自我利益和共同利益。
　　神秘的记忆之弦 / 98
7 E* Y7 `, B1 U$ E　　相互依存的网 / 102
% U. ]% c8 g1 t- D1 m- T; Z4 M　　实际指导：设计思考的五个步骤 / 104
$ M' V  d  k1 `! i6 N; z　　不要从这里开始 / 105
# [% D7 A+ r$ |. ?& U# H, z　　关闭分析工具 / 106
　　思考真正的自我利益 / 108
6 \5 D% J# J0 {　　考虑组织的“故事” / 110
7 J" T# j7 b+ G# A" Q+ G# i, h1 V　　解释自己 / 114
　　清晰且简单 / 116
7 S4 \3 ?$ c8 [3 r9 r+ X　　第6章　我能接受什么 / 119
# k3 B, h0 l# ]3 y/ X　　不论做出何种决定，你都需要在法律、组织、经济和其他方面对其负责。
9 y1 C0 F. k; Z$ g　　品格和判断 / 121
6 e. O/ X. {- z# l  N　　实际挑战 / 125
2 `+ P- }7 o9 V; |: b　　实际指导：锻造直觉的五个步骤 / 128
　　静心暂停，从周边事务抽离出来 / 129
* B/ ~; x4 T  g2 L: ^　　不分伯仲，一并使用这五大问题 / 130
　　关心则乱，做好抗争的预期 / 133
　　系列决断，与想象的局外人交流 / 135
2 g9 r/ h! ]2 M# {1 ^　　做出决定，进行解释并继续推进 / 138
( e. I% O# ^: [  w& }. \4 D　　道德敏感的实用主义 / 141
8 y  B& H0 }+ i( {, f　　附录 A　人文主义 / 145
　　附录B　人性、进化和道德规范 / 149
　　注释 / 155
　　前言/序言
　　前言
　　用于判断的实用工具
5 {- g( ]! a  T1 ?/ @. J2 k　　灰度问题是管理者在工作中面临的最难问题。实际上，灰度问题也是我们生活中面临的最难解决的问题。当你不得不处理一个极度不确定，又利益攸关的问题时，你就会面临一种挑战。这种挑战不仅会直击你的专业能力，还会考验你的人性。
　　这本书为解决灰度问题提供了有力而实用的解决方法。这种方法基于并不常见，甚至有些激进的指导理念，而这样的指导理念并不来自于成功或者有名的总裁，也不能在满足股东或者所有利益相关者利益的传统智慧中获得，更不会在今天各个组织越来越长的任务说明里出现。我相信，能够解决这种高难度、极其复杂又充满不确定性因素的实际问题，最好的方法就是回答五大问题。这些问题是几个世纪以来，身处不同文化的人们面临灰度领域时不得不面对的质疑。处理灰度问题需要你拥有出色的判断力，而这五大问题实际上是有助于你判断的极其重要的工具。
2 ~. `% L. ?. v3 X2 u　　本书解释了为什么这些问题对于解决灰度问题如此重要，同时又给出大量可行性建议来回答这些问题，并通过各种有关灰度问题的案例分析来解释这些建议。但是，在开始说明这五大问题之前，我们先要理解什么是灰度，以及是什么使其变得如此重要而并富有挑战性。
　　灰度领域的挑战
3 z. @) d- X. V% A5 w" G+ V. D　　你在生活和工作中背负的责任越大，可能面临的灰度问题就越多。这些问题各式各样、纷繁复杂。比如，有些问题大而复杂，却并不常见。接下来在这本书中，我们会详细介绍一个小型生物科技公司的总裁所面临的情况。该公司发现一种新型药物可能和一种非常罕见且能致死的脑部疾病有关，人们非常需要这种药物。虽然这位总裁没有有关药物致病的决定性证据，甚至不清楚该问题的明确定义，但他仍必须决定怎样解决这件事。
4 ]; d# ~( M! v  E: v　　相比之下，其他的灰度问题可能规模很小，但是这并不意味着这些问题很容易解决，或者并不重要。在后面的一章里，我们会讲到一位在中型企业工作的高级管理者所遇到的问题。她和三位管理者共用一个助理。这个助理已经在公司工作了30多年，成绩很好，但是最近几个月她的工作能力逐渐下滑，没有人知道原因。其他几位管理者想要辞退她，但是这个高级管理者担心严格的人事标准（人力资源部将会提前两周通知该助理，并只给她数额较小的遣散金）会对她产生难以恢复的伤害。但是这些担忧并没有告诉该管理者应该怎样解决这个问题，因为这个助理确实不能完成工作，同时她还将与其他管理者意见相悖。
　　不论大小，所有灰度领域的共同特点是我们该如何处理它。当面对灰度问题时，你通常已经为了理解该问题或了解当时情况，独自或更多的是和别人共同做了很多工作。你已经收集了所有可能得到的数据、信息和专家建议。你也仔细地分析了所有资料。但是关键事实仍未浮出水面，而你所熟知和信任的人也并不同意你接下来的做法。于是你就会在心中反反复复地想之后究竟会发生什么，接下来做什么才是正确的。
* e2 @4 V/ ]3 t5 N' }* p+ J; |# }　　这些情况将会成为危险的陷阱——就像石油坑吞掉了满口獠牙令人生惧的老虎。你很容易在试着摸清究竟会发生什么的时候，陷入灰度的泥潭。更糟糕的是，你可能会迷失于这种复杂而不确定的情况中，或被其所麻痹。从另一方面来讲，如果你反应太快，就会犯错并导致严重的后果：其他人可能因此受伤，你的表现会失常而可能导致事业之路停滞不前。
6 ~. p/ x4 V4 y3 _/ `0 p2 e　　受先进分析技术的诱惑，今天的灰度领域尤为危险。目前管理者和公司所面临的大多数困难问题，都需要先进的技术分析处理大量的信息。人们倾向于认为，如果你有正确的信息并运用了正确的分析方法，你就会做出正确的决定。人们还倾向于逃避去做艰难的决定，或者假借权力的威力告诉其他人这些数字就是整个事实的经过，我们无从选择。但是严重的问题通常都是灰色的。对于这些问题本身来说，工具和技术并不会给你答案。你必须依靠自己的判断，做出艰难的决定。
+ R$ z  f* U- y+ G　　这些决定通常伴随着严重的情感和心理问题危机。当面临真正困难的抉择时，你就无法逃避选择、承诺、执行并承担后果的责任。一位工商管理硕士非常有远见卓识，他是这样描述这种挑战的：“我不想成为自诩高尚的商人，我希望成为自称为生意人中高尚的人。”
3 D, A7 Q9 t% r3 M2 x　　从另一方面来看，当你面对这些挑战并成功地解决了一个灰度问题时，你对你所在的组织会有非常大的贡献，你的事业和你的自我满足感都会有所提高。这些困难、毫无头绪又充满风险问题的解决方案随之被上交到组织或管理者的手里。让我们回想一下之前提到过的那位助理的例子。你扪心自问会怎么做？你的助理几个月来的表现一直很糟糕，你不知道原因，可能她自己也不知道。所有的法律、规定和公司政策已经告诉你应该如何处理这件事了，但是你仍旧面临着很艰难的选择。
　　你会在公司内部给她另谋职位还是直接解雇她？你又以何由解雇她，给她多少遣散金呢？当你剥夺她谋生的手段时，你是否能对她报以尊重和怜悯之心？这些都是很难解决的管理问题，但是无论如何你都要解答这些难题。在这些决策背后，你需要根据社会的需要慎重做出抉择：根据雇员的年龄和日益糟糕的表现，你可能会决定结束其职业生涯。总之，当你很好地解决了这样一个灰度问题时，你也背负着很大的压力。这种压力不只来自你的组织，也来自周围其他人和你所生活的社会。
) r+ D, g; @6 [/ {$ ]　　与此同时，当你成功解决了一个灰度问题时，你的管理技能也得到了历练和提升。测试你是否能在组织中承担更多责任并不是看你如何处理常规事务，而是看你如何面对非常困难、充满不确定又很重要的挑战。这是因为灰度问题是管理者工作的核心。当你遇到这些挑战的时候，你会增长阅历增强自信，你处理这件事的方法还可能成为组织内部不成文的规则，这件事还能决定你是否可以得到晋升。好的老板赏识那些能够很好地处理棘手的灰度问题的员工。所以，当你遇到这些挑战的时候，你自己也能成为一位很好的老板，给你的员工树立榜样。
　　灰度问题对于各类组织结构来说是如戈尔迪之结（Gordian knot）一般难以解决的棘手难题。那是因为处理灰度问题要面临重要、复杂又充满不确定的因素。同理，灰度问题对于管理者来说也是最难处理却不得不面对的工作，也像是一种沉重的负担。与此同时，像戈尔迪之结一样，这些挑战能够向你自己和其他人展示你所具备的能力。在神话中，亚历山大大帝被戈尔迪之结所困扰，于是他拔剑直接砍掉了那个结。但是作为管理者，你没有这样的选择。那么，怎样才是解决灰度问题最好的办法呢？
' s' l! d' z3 S* v　　思考路径：五大问题
　　解决问题的答案，用一句话描述就是：当你在工作中面对灰度问题时，你应该像个管理者一样处理工作，像个“人”一样解决问题。
5 U* F5 i0 i# F　　像个管理者一样处理灰度问题并不意味着要做得像个老板或者上级。灰度问题也不是组织工作中一项特别的任务。不论在组织内外，管理就是以非常有效率的方式将事情做好。管理的核心，简单来说，就是授权他人或与他人一同工作。作为管理者，解决灰度问题的主要方法就是和别人一起工作，获得该问题的正确信息，充分思考，谨慎分析数据，然后寻找实际方法来解决问题。
　　在灰度领域中，这些只是第一步，还远远不够。信息、分析和讨论并不能解决问题。你仍旧不知道应该做什么。所以这时候，你就应该采取第二步：你必须像个“人”一样解决问题。就是说，你在处理问题的时候不要只做分析师、管理者或者领导者，而是作为人如何处理这个问题。你要根据自己的判断做决定，即结合你的智慧、体会、想象、生活阅历或者更深层次的感觉，你觉得是什么真的影响了工作和生活。
9 o/ a" Z1 D+ D* @( K9 M7 V# Z　　第二步可能听起来简单，但是事实上并非如此。我们总是听到人说，当我们面临困难的抉择时，我们要遵循道德准则，效仿榜样，跟随组织宗旨的导向；或者要做那些通过“新闻报纸检测过”的事，然后问自己，如果看到自己的行为被报道在新闻上是否会感到舒服；或者就是去做正确的事。但是对待灰度问题并没有快速的解决方案。如果有的话，我们早就把它们放到钱包的夹层里了。
　　计算方法并不能解决人生活和工作中的困难和挑战。面对这些问题，管理者必须尽自己所能从信息、数据、经历和缜密测算中学习。然后，他们要深刻地思考，作为一个人究竟该怎么做。作为人来解决灰度挑战时，你要问自己正确的问题并努力想出自己的答案。这些问题是进行思考和判断不可缺少的工具。问题一共有五个，本书会对其进行进一步解释。
　　为什么这些问题会对我们有帮助，是什么使其如此重要呢？实际上，几个世纪以来，在不同文化里，当善于思考的人在处理困难、复杂又不确定的问题时，他们都会依赖这些问题。这些问题明确而真实地反映了人类的天性、人类的普通生活以及构成较高生活品质的因素。充分理解并结合运用这些问题，会对你处理灰度问题有所指导。
: V8 Y& O/ f  o, S1 r8 {. v- P　　你可能会质疑，仅仅依靠几个问题是否能够一针见血地抓住困难的本质。为什么会这样呢？这个问题并没有明确的答案，但是当你读到接下来的几个章节时，你就会找到看似可信或仍充满争议的解释。这里主要说的是两件事：其一是由于达尔文的进化论或神创论的影响，人类拥有相同的天性；其二是人类社会总会妥协于一些基本的问题。比如，责任、权力、共同利益以及决策，而这些问题又有着相同的基本解决方法。
: p0 r  y9 C' L$ R! w　　这五大问题很难用直接简单的表达来说明。过去20年来，我一直努力尝试为管理者创造出实用有效的工具，帮助他们解决关于领导和责任的难题。本书中的五大问题已经经过无数高管、工商管理课程、研究访谈以及各类管理者的商谈咨询反复精炼和测试，并且我为此做了很多阅读和调研。本着美国著名实用主义心理学家威廉·詹姆斯的核心精神，我试着在本书中提供实用的日常工具。
# H% h8 Z( o/ B0 L3 E. Z7 _! A5 k　　这五大问题是：
　　“净”结果是什么？
　　我们的核心义务是什么？
　　当今世界什么奏效？
　　我们是谁？
% D( B8 Q9 Z3 M; @" o3 y　　我能接受什么？
( D" V( r; L' ]) S, E" H; p2 j　　我们很容易怀疑这五大问题为什么这么重要。答案是：因为它们经过了严格的测试。几个世纪以来，不论是严苛还是慈悲的人都在寻找能解决这些难题的方法。你将会看到这五大问题以不同的姿态出现。从亚里士多德到尼采等哲学家，从马基雅维利到杰弗逊等政治家，以及诗人甚至是艺术家都曾思考过这样的问题。
2 G5 e! c- s' k4 o, k　　显然，这个测试并没有质疑是否有一个统一答案，能让历史上所有伟大的思想家都欣然接受。但是我可以略显荒谬地断言，他们想问的一定是当这些有力量的、思维透彻又富有同情心的伟人们思考什么是好的决定、好的生活时，是否往往会有一些解决问题的方法浮出水面。如果这些解决问题的方法通过了历史和文化的检验，那么它们才是对这个时代有价值的，才值得我们注意。
　　实际上，这五大问题是在讨论世界究竟如何运行，是什么让我们成为真正的人，以及在做困难而重要的决定时最妥善的方法等话题的长篇对话中强有力的声音。在这长篇对话中没有一个声音能给我们普遍适用的真理，但是每一个都给了我们有价值的提示，指导我们如何做充满不确定性又利益攸关的决定。这就是为什么这些问题在你面对灰度挑战时，能成为测试、扩展并锐化你的判断力的有力工具。
　　它们是什么样的工具呢？哲学家、律师、神学家以及政治理论家能挥舞着充满智慧、才华的手术刀，将每个问题都削出最完美的边缘。但是管理者则需要点不同的东西：他们需要完善、牢固且每天都能用到的工具，就像工具箱或者橱柜里的那些工具。这种工具的对比可能看起来像过时的比喻，但是这确实反映了哈佛商学院一种长期的思想传统。这种思想持续了一个多世纪，旨在为管理者创造出重要而实用的理念。哈佛商学院思想先驱之一——弗理兹·韩德胜相信，对于管理者来说，最有用的理论“不是哲学理论，也不是主观想象出来的东西，更不是宗教教义一样的东西，它像是平常人走路那样简单常见的事物。或者说，是一根能帮助行人走好路的拐棍。”1本书余下的内容将会讲述有关五大问题最切实的实际问题。每一章都会聚焦一大问题，并在开头解释为什么真正理解灰度问题中的人文因素如此重要。剩下的内容则是分别用每个问题，对当你面对灰度问题时的实际指导进行解释说明，这些指导根植于我们作为人类长期存在、广泛分享的观念。
3 X( P- M. D5 U" u! u! C" ?　　工作哲学
　　这五大问题单独运用时是很有效的判断工具，然而放到一起使用时效果更好。它们为我们提供了一种很重要的管理哲学，用来理解究竟什么才是管理者应该做的，为什么这些事如此重要。这种理念并不包括抽象概念、约束原则或者多用途的范本，而是一种工作哲学，即一种气质、一种态度、一种内心思考的习惯、一个行为的向导。
　　根据该哲学，管理工作的核心是用实际方法解决困难问题。同时，如今你如果想成为一名成功的管理者，就必须尽力解决各种复杂的情况，从大量信息中得出正确的结论，并使用精良的分析工具。但是因为灰度挑战是管理工作的核心，所以这些分析技巧还远远不够，你还需要有一种人文观点。
　　“人文”听起来像是来自传统学院课程的目录，但是想想其背后的意义，实际上它与解决工作和生活中要做的困难决策有直接联系。人文主义有着悠久的历史传统，其起源可以追溯至古代作家，接着在文艺复兴时期，人文主义成了文化和政治强有力的工具。
  y, \0 o. \* O/ U　　人文主义者阐释了一些本源问题，并试着弄清楚生命的根本所在。生命中最重要的是什么？什么能够激发人？世界究竟如何运行？但作为管理者，当你处理灰度问题时，这些根本所在就变成了核心问题，而你必须从人文主义角度去解决这些问题。
( |7 e$ N9 p! a1 a6 I( G: |$ l　　管理中的人文主义哲学并没有试图将解决困难问题这一复杂混乱的挑战硬塞到最终具有决定性的分析架构中去。它要求你必须从各种不同观点出发来检验问题。
　　你必须依靠自己的判断，因为你的判断反映了你的想法、感觉、直觉、经验、希望和担忧。最后，人文主义还阐释了，应对灰度问题正确的办法在于你的决定是正确的——但是这样的解决办法要充分从分析角度和人文角度考虑才能获得。这种思考方式很难简单地提炼成几个字或者几句话来概括，但是我相信它是一种隐性的世界观，所有有责任心的成功人士都在寻找方法来指导我们解决灰度问题。

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非常感谢分享！

楼主，大恩不言谢了！mbei

谢谢，沉静领导是本被低估的书，看到同一个作者就相信质量

感谢楼主的分享,学习一下
" Y: L. j. f% v& V! c- ^

看看 ！！！！！
谢谢
1111

精喹禾灵开奖号离开几百块结了婚凯莱赫

灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题 Managing in the Gray
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! L7 C$ V/ b$ `' p) O% V0 p(出处: 与你共享街)
8 o5 y) c" I! [

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