势在人为：绿地廿年进入世界五百强 屈波 郭建龙

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* K  p) u8 g# H- `5 T　　绿地集团，依靠2000万元注册资金起家，以城市绿化建设起步，通过以房养绿模式立足上海；进而完成从城郊到中心、从动迁房到商品房的进化；接着走出上海，拉开全国化的大幕；从紫峰大厦开始，绿地展开了自己的超高层战略，以"绿地中心"为名，成就了一座又一座城市地标。现如今，绿地已找到一条自己的发展道路--住宅、城市综合体多条腿走路，能源、金融多板块发展。2012年，绿地集团跻身世界五百强。
- |; N5 G+ G1 \4 V2 k7 B- {　　这样一家发展迅速的企业，究竟有着怎样的成长秘诀？《势在人为》将为您解开奥秘，还原绿地成长的全过程。
　　内容简介
　　2012年，绿地集团迈入了第20个年头，这一年，绿地也完成了7年前许下的宏愿--跻身世界企业500强。《势在人为》通过回顾绿地20年走过的发展历程，试图解释绿地怎样以令人惊讶的速度发展壮大、进入世界500强的。
8 Q( |6 ~' i8 U9 y% H; }- h; y　　这家依靠2000万元注册资金起家的企业，以城市绿化建设起步，通过以房养绿模式立足上海；进而完成从城郊到中心、从动迁房到商品房的进化；接着走出上海，拉开全国化的大幕；从紫峰大厦开始，绿地展开了自己的超高层战略，以“绿地中心”为名，成就了一座又一座城市地标。现如今，绿地已找到一条自己的发展道路--住宅、城市综合体多条腿走路，能源、金融多板块发展。
　　在绿地的发展史上，企业掌门人张玉良的战略眼光可谓无懈可击，使绿地始终能保持多赢的局面--让政府满意、市场满意、社会满意。
　　如何在纷繁复杂的环境中精准抓住每一次机会并顺势发展？如何顺应时代发展实现当代国企的转型升级？其核心理念有何独到之处能令企业无论是在产业布局还是商业模式等方面都颇具借鉴意义？绿地的二十年历程，将揭开这些问题的答案。
　　作者简介
　　屈波，蓝狮子签约财经作家，著有《我奋斗在最残酷的战场上》、《中国狮-- 一座城市崛起的30年记忆》、《与你的梦想一起奔跑》、《鲁冠球管理日志》等图书作品。
　　郭建龙，蓝狮子签约财经作家，企业观察家。前《21世纪经济报道》记者，网易专栏作家。
' x0 F! t% J& K9 R　　目录
　　序一 绿地对国企改革发展的启示
　　序二 企业家的社会与社会的企业家——“绿地”的意义序三 后世界500强时代的中国公司新使命
) Q0 e3 O$ f$ S! A6 y" H; Z; i& n　　前言 “绿巨人”之谜
　　第一部 顺势
0 U1 n/ K. j% s1 M3 y$ z, U9 P　　第1章 因绿而生
3 K% V. k5 {6 s8 a! K　　一个特殊的使命
& o  ^2 j! ^5 Y( _3 v. z7 B+ J" I　　注定的年代
　　门口的“陌生人”
% }- x9 l& ?0 n( }: A, ?　　“造绿”还是“吃绿”
0 j3 V6 C- _; y# l　　第2章 城乡结合部
　　永不满足的目标
　　“三资企业”
　　选择最合适的战场
' t# L  k9 Z2 Y: i( Q　　速度就是生存
5 U( s" [$ Y; e; i: b　　合竞为赢
3 L* w  e' c8 J6 k' K' Q$ y, M　　第3章 战上海
　　奔腾的“绿芯”
　　“搭桥”进城
$ Z+ L: y: \) I& ]2 W# U! }　　棚户区战役
0 b( @1 ^9 t7 l/ i: Q. A8 i　　惊险的一跃
9 u8 \/ M5 }8 V( V& K6 j　　第二部 蓄势
　　第4章 中部第一枪
　　进军红谷滩
　　先遣队
　　南昌地产新标杆
/ H9 K6 a) Z1 f, B2 D　　用一个山庄带动一座新城
* [( d! w1 n( u( c) Y% Y/ J　　改变命运的一年
　　第5章 地标风暴
0 P# h/ ^3 ?; k/ U0 n8 o　　青年博士的偶然机会
" m0 Z9 d* f8 z) ]- o0 \　　有百分之七十的把握就要上
! G) L' a  u9 c. i2 R　　敢拍大片的新导演
1 y, b6 X( m" a　　当困难成为常态
0 D% I. A1 R1 ?' k# C- ^　　不只是开发商
. j, [6 F! t- R( @) C0 k6 I1 w　　第6章 磐石之上
　　放手的哲学
　　汇流成海
　　“背影”的力量
& E- G8 f! d1 E　　永不满足
: ?/ R3 R3 }0 w7 n" T: b　　第三部 聚势
0 R/ T- x1 Y  o; x% M　　第7章 第二战场
% Y" a. t5 F+ @　　危机
' y/ e9 @) l# ~; d　　要学会两条腿走路
　　进军能源
　　抢占黑金源头
　　倚天剑和屠龙刀
　　渠道战争
　　第8章 转型与升级
6 f1 L# t5 [  L% o/ a　　四大集团
" Y+ x8 i/ s% g) A) W) l0 D" W　　资本运营
　　点石成金
8 c" a2 c8 l: S4 J1 H　　第三支柱
" P: F1 z2 a% w; h( r　　第四部 发势
- P: u8 T; |& l$ p6 r7 O, e) t9 \$ o- k　　第9章 危机不是末日，而是机会
7 m3 z# J- z0 Z" W" D. C( K! X　　海啸袭来
　　必须有利润
  E; M2 {. Q, n9 f* V　　回马枪
　　城市运营商
　　批发超高层
9 h8 I, h' A; n3 d+ U+ [　　挥师京畿
. T1 a5 g2 m/ B. I　　轮回保障房
  b: c: ]" x! y  q1 S$ E4 t　　找到共赢模式，开发才能长久
# q5 X  v" R" l$ ]+ g　　没有人被忽略
　　第10章 海阔天空
  P, O- ~0 k/ L6 }: R- Q, B　　不可能完成的任务
# V7 g/ K7 A' b0 ~5 O3 j4 H% G　　除了目标，更要有方法
　　从中国500强到世界500强
2 W+ ]8 A* U3 s7 l& W2 l　　试水海外
# ]* W# F6 W5 U  b" L　　扬帆出海
/ W/ T# z1 N2 F6 s　　尾声 再出发
　　附录 认识张玉良
　　媒体评论
# W" `6 z* X& X1 G, N　　外部环境不断变化，每个企业都面临一个如何顺应时势、把握机遇、发展自己的问题。绿地集团在改革开放的大潮中应运而生，“大胆借鉴、解放思想、敢闯敢试”的精神无不渗透在绿地的成长历程中。更为难得的是，以张玉良董事长为首的绿地管理团队懂的如何在时代浪潮中战略取势，在变化多端的环境中牢牢把握住了每一次发展机遇，成就了自身顺势而为、发展壮大的不凡业绩。
% ]  R( H4 x7 A. }0 _　　——中国企业联合会、中国企业家协会会长王忠禹绿地模式为国资国企改革探索了一条新路：对于非垄断性行业的国企，混合所有制应成为改革方向，配以到位的激励约束机制，真正推向市场。只要具备混合所有制体制、班子想做事和政府放手三个条件，“红顶”绿地的模式可以复制。
5 g# K. q7 Z' f8 e- V　　——新华社
  B- c7 e$ [1 J* z　　在“绿地”的成长历程中，因应外部环境的变化、展开“有目的、有组织的系统创新”，这是一条清晰可见的轨迹。绿地的战略变化、产品变化、产业变化、区域变化、经营和管理模式变化的每一步，都是为了更好地配置和利用资源，创造出更高价值。
　　——《第一财经日报》总编辑秦朔
) Q9 v' x2 {3 B6 @- {3 o　　在很多人的印象里，张玉良是一个非常谦逊的人。然而，和他一起共事过的人却明白：张玉良的性格其实是，做事迅速、果断，执行力极强，说一不二。低调处世，极富野心，这恐怕就是张玉良在其经营逻辑之后的性格表征。
　　——《21世纪经济报道》
7 O& v0 m+ C; J9 i4 h- ]　　“再出发”的绿地和中国公司将迎来一个全新的时代，这里的惊险多于机会，但不断前进也是公司不变的使命，我们可以从《势在人为》这样一本书中，读到中国公司的信心。
　　——著名财经作家、蓝狮子财经出版人吴晓波
　　前言
3 @/ m* b2 h& q9 {' @9 L　　前言 “绿巨人”之谜
1 G0 v' z* r0 X) ]( b! i2 z　　夏日的傍晚时分，微风习习，喧嚣了一个白天的都市透出几分凉意。我们一行人缓缓漫步在上海沪闵路的林荫道里，耳畔不时传来人们的欢声笑语，这段长达10公里的绿化带早已融入了附近居民的生活之中。
　　一位市民在网络论坛上曾带有几分抒情色彩地感怀道：“记得读大学时曾与同学骑车到过锦江乐园一带，那时机动车道与人行道之间有一条隔离带，是由冬青与间隔种植的大树组成的，路的边缘延伸出去是田野，田野与人行道之间没太多的修饰。几年后行进在沪闵路上，便发生了很大的变化，田野变成了新式公房，其间还夹杂了不少高层建筑。冬青与大树组成的隔离带没有了，但路两旁的绿化带很显然是经过精心规划过的，由近及远、错落有致地种植着草皮、低矮灌木及大树，各种季节的开花植物像桃花、梅花、梨花、樱花、变色木芙蓉等，或散落其间或聚集成片，尤其到了三四月份，真是一片春花烂漫的景象……”
　　但此刻在我们的脑海里，浮现出的却是另一番景象：20年前，曾经有一支队伍日夜奋战在这片土地上，他们为使命而战，同时也为自己的未来而战。谁也没有想到的是，20年后，如同上海这座城市的变迁一样，当年承建这条绿化带的企业经过一次次裂变，竟然跻身于世界500强。
　　某种意义上，这是一个只有在中国才有可能发生的传奇。
　　这家企业的名字叫作绿地集团，它最早叫作上海市绿地总公司。本书所讲述的，正是这样一个关于梦想和生长——一家企业如何用20年时间从应运而生到走进世界500强的奋斗历程。
+ x6 L( v* L+ C2 }! ?- x# d; g　　数据显示，2011年绿地集团业务经营收入1831亿元，财务结算收入1473亿元，利润总额99亿元；2012年上半年，绿地实现业务经营收入1126.42亿元，利润总额54.83亿元，同比分别增长34％和37％。同时，绿地正式跻身《财富》世界500强并位列483位。而20年前，它不过是上海一家做城市绿化的公司，启动资金只有2000万；20年后，绿地集团实现资产近万倍增长，国有资产增值超千倍，年均复合增长率超过40％。
, A" F; c$ z* o　　毫不夸张地说，绿地集团的发展史几乎是一部企业版的中国革命史。
) ~  R4 I: p' P$ B: U　　第一阶段：1992～1997年，以房养绿、以绿促房。绿地以提升城市绿化为己任，抓住上海重大市政工程建设带来的动迁房建设机遇，成功探索出“以房养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式——以房地产经营积累资金，无偿投资城市公共绿化；以公共绿化提升房产价值，同时获得政府的政策性支持，积极参与旧城改造与动迁房建设。
　　第二阶段：1997～2001年，在“旧改”中赢得市场。绿地按照现代企业制度要求成功完成改制，企业焕发出生机活力，房地产业以保民生、促旧改为己任，大力参与上海“365危棚简屋改造”等大规模旧城改造工程，并以此为契机逐步投建商品房项目。
　　第三阶段：2001～2007年，在服务全国中拓展空间。伴随城市化浪潮的迅猛推进，绿地以“服务全国”为己任，从落子中西部开始布局全国，以“造城”之势投建了一大批规划设计领先、品质品位出众的大型综合社区。
  s# I/ J0 m; }/ M5 h　　第四阶段：2007～2011年，创新驱动、转型升级。响应“转方式、调结构”的政策导向，顺应城市功能升级的市场需要，绿地大力投建大型高端城市综合体，提升商业运营能力，为增强产业集聚、拉动商业消费搭建载体；与此同时，确立能源为第二支柱产业并以煤炭产业整合为契机迅速做大做强，金融产业链则以控股城商行为龙头初具雏形。
　　第五阶段：2011年起，拓展海外新路。绿地积极响应国家关于企业加快实施“走出去”战略的要求，进一步加快自身国际化进程。首个独资海外项目成功落子韩国济州，积极利用国内、国际两种资源，充分拓展国内、国际两个市场。
　　20年，绿地集团从一家绿化公司发展成了一家不仅是在上海，而且在全国都颇具影响力、不容忽视的巨型企业。
0 h' c% a" L7 _: O　　但这并不是一场意外的成功，而是一场有组织、有规划、长达20年不知疲倦、永不满足的征途。早在2005年，绿地集团就明确制定了6年后冲刺世界500强的目标，当时其营业收入还不到100亿，当绿地集团掌门人张玉良提出进入世界500强的想法时，绝大多数高管都以为他“疯了”。但在统一思想之后，整个团队还是慢慢相信了这种“疯狂”，不顾一切地发动起来。
$ B& [; R0 ^4 [3 y1 d　　这种内生于组织内部的“相信”一直是绿地集团的经营传统。从创业开始，危机感所驱动的目标意识就已贯穿于它的血脉之中。以时间为变量，所有绿地人都知道，每个年度的目标必须不折不扣地去完成，在同一个目标和使命中，唯有“确保”才有企业地位（绿地集团开会有一条不成文的规矩：以成败论英雄，以业绩论座次。那些排名落后的公司有时候连进会场的资格都没有）。尽管经营目标常常高得离谱，但昨天的经验一次次表明，因为全力拼搏,目标从未落空过。
2 Q2 E  y. r, [# `8 ]9 H; M　　终于，按照自己制定的时间表，绿地集团20年走过了一条异常稳健而又颇具胆略的高速增长之路。
9 W$ f# k6 A. I　　坦率地说，本书中让人真正感兴趣的，不是绿地集团的结果（对一家雄心勃勃的企业来说，结果永远是动态的），而是它成长背后所特有的经营理念和思维方式。我们认为，正是这些鲜为人知的观念、经营逻辑和企业文化才造就了今天的绿地集团。这家企业的成功并非偶然。
2 u4 T# r6 e' j( t* L$ j) K　　绿地集团在发展过程中没有浪费过任何一次做大自身的机会，即使是在条件最为艰苦的创业初期，它的规模和效益增长也是超乎想象的。在每一个至关重要的战略转折点上，绿地集团都在正确的时间、正确的地点作出了正确的选择。绿地集团对竞争战略似乎有一种天生的敏感，它总是第一时间知道该在哪里决战，然后穷尽办法调动一切可利用的内外部资源投入到阵地战中，不达目标誓不罢休。
, b9 t( i0 ~5 Y8 B　　我们在梳理这家公司的历史时，深感绿地集团是一家深谙战略之道的企业，它的成功首先是战略的成功。它深深懂得如何适应中国特色的政治经济环境，如何把握历史性的发展机遇，从而以时间换空间，最大限度地夺取竞争优势。从这个意义上说，绿地集团20年堪称中国式战略竞争的活教材。
; |# w; b% o6 Z) _0 I　　对张玉良来说，不发展是最大的风险，他不会给企业的成长设置任何天花板，他的性格也不允许他这样做。这些年来，绿地集团仿佛养成了一种奇异的禀赋：敏于环境，随机应变，勇于决策，果于行动。纵观它的20年，每经历一次调控，绿地集团自身就壮大一次，无论外部环境如何变化。
　　张玉良很少在媒体上抛头露面，他对谈经论道、侃侃而谈没有兴趣，直到最近两年，随着企业影响力的提高，他才略微有些高调起来。他没有业余生活，唯一的乐趣就是工作，他与企业已合为一体。他总是像一个蓄势待发、随时准备出拳的拳击手，在赛场上，这种看似低调的人常常最难对付。
　　也许是出生于20世纪50年代的原因，张玉良身上蕴涵了两种最基本的气质：作为成长于红旗下的那代人，他秉承了那个年代所特有的理想主义精神，做企业就是做事业，而且必须走正道，为了事业的成功，他可以付出一切；同时，他这一代人见证并亲历了市场经济的孕育过程，深深知道机会的来之不易，有“一万年太久，只争朝夕”的紧迫感，面对呼啸而来的机会，企业家本能瞬间喷发。他们是有备而来的一代人，也是使命感极强的一代人。
　　我们进一步发现，这种与生俱来的使命感铸就了绿地集团不同寻常的竞争思维，这正是它真正做大的秘诀之一。
　　从起点看，绿地集团的际遇没什么不同寻常。1992年，在那个激情四溢而又机遇频生的年代，凭借着敢为人先的精神和胆量，捕捉住一次机遇、释放一次生命的激情、获取一次暂时的成功并不是一件很难的事情。但逐渐驶向深海，广阔的大海才会真正显现出它的汹涌澎湃。这时候创业者的命运就没那么浪漫了，有人昨天还在浪尖上弄潮，明天就极有可能被一个突如其来的浪头打翻，从此销声匿迹。于是有人开始抱怨环境，赶快找个避风港歇息下来，丧失了出发时的斗志，只有极少数人能越来越熟悉大海的习性——他们娴熟地绕过一个个暗礁险滩，又已了然如何巧妙地借助风向和洋流前行，更重要的是，他们比任何人都渴望胜利。
　　事实上，21世纪的企业竞争需要更复杂、更高超的驾驭技巧，仅靠激情和梦想是远远不够的，这是一个充满不确定的时代。对于这一点，张玉良时刻保持着清醒：“企业经营是非一瞬间，成败一瞬间。”在与时间赛跑的进程中，没有谁是永远的幸运儿，也没有谁能够永不失误。
　　但企业不能犯那种致命的错误，更进一步说，你可以犯战术性的错误，但在决定企业命运的战略性决策上不能有任何闪失。企业家不仅要养成高瞻远瞩的战略眼光，同时还要锻造出一支勇于攻坚、精于突破、善于执行的团队。很大程度上，企业家的状态和境界决定了整个企业的命运，能否数十年如一日地身先士卒、保持精进甚至是自律到克己的程度，是一场残酷的考验。
　　时至今日，绿地集团所展现的规模和影响力不过是冰山一角，可以预见，在未来的三到五年，如果没有意外，凭借其特有的经营战略和执行力，绿地集团所日积月累的势能将得到一次空前的释放，而本书所记录的事实部分，只是一次暂时的回眸。但有一点可以肯定，无论未来的结果如何，绿地集团俨然已是一架颇为精良的战斗机器，伴随着有力的步伐，它的演出才刚刚开始。
　　那么，20年来这家企业究竟是怎样从小到大，从弱到强地发展的呢？它凭什么能从一家绿化公司进入世界500强？它到底是怎样理解机会，并把这些机会转化为胜利果实的呢？它是怎样一步步赢得战略竞争的主导权的？而最值得探究的是，绿地集团的战略竞争力究竟由哪些元素构成？
$ y% e6 @$ P! H; [6 g　　带着这些问题，我们把时间拨回到20年前的那个夏天，开始一场跨度20年的追溯。
　　精彩书摘
0 W9 {+ B1 i$ }+ ^　　存活下来的物种，不是那些最强壮的物种，也不是智力最高的物种，而是那些对变化作出最积极反应的物种。
7 P6 A$ k9 k6 Q9 k　　——查尔斯?达尔文
+ O+ D9 x: u- _1 `　　故事的开头很普通。1992年5月的一天，当时36岁的上海市农业委员会住宅建设办公室（以下简称住宅办）副主任张玉良接到一个命令，上海市农业委员会（以下简称农委）和上海市建设委员会（以下简称建委）正决定成立一家使命特殊的公司，想让他担任公司的总经理。这家公司的特殊性在于：它要像一个普通公司那样从市场上赚钱，但赚钱却并非最终目标，等赚到钱后，要把钱无偿投入上海市的绿化建设之中，打造城市绿地，使上海摆脱公共绿地在全国排名垫底的尴尬。
: D: M0 O5 w6 Y8 A; i/ j　　两个月后的7月18日，绿地集团前身上海市绿地总公司在浦东潍坊路2号一间临时借来的办公室里挂牌成立了。它起初的形象标志很不起眼：一片莲叶上静静立着一朵白玉兰。
　　顾名思义，这是一家做城市绿化的公司。按照政府的思路，它的宗旨是“绿化上海，美化环境，造福人民”。但与以往不同的是，这家公司不再被动地从政府手中接受拨款，而是必须主动地靠市场化方式生存下来，从市场上赚钱来进行绿化。
　　它的出生本身是政府的一场试验，这条路到底能不能走通，到底能走多远，没人能真正说得清楚。等待着它的命运有两种，一种是肩负起政府赋予的使命，自身发展强大起来，另一种则是消亡。
　　后来的事实证明，这个新生儿既心领神会了政府的需求，又兼具搏击市场的内在素质，正如同达尔文在《物种起源》里所说：“存活下来的物种，不是那些最强壮的物种，也不是智力最高的物种，而是那些对变化作出最积极反应的物种。”
　　它的特性几乎是独一无二的，与那些靠体制不断输送养分的个体相比，它从一开始就斩断了脐带，拥有强烈的生存意志。与那些纯粹市场化的个体相比，它从骨子里丝毫不畏惧同台竞技，甚至更具前瞻性，又比它们更理解政府的意愿。正是这样一个奇妙的基因混合体，拥有了组合生产要素的广阔空间。
4 F4 q4 o# g5 b　　让我们先回到20世纪90年代初的上海。20年前，绿地在这里生根，10年后，由此进军全国。对于上海而言，一直到20世纪的最后10年，它仍然是许多矛盾的混合体。
# {; n) y6 I5 d7 \4 u# t　　1992年的上海正迎来20世纪的最后一次发展机遇，以浦东开发为契机，一个属于上海的时代正扑面而来。为这一天的到来，上海已等待了太久。早在20世纪二三十年代，上海就已成为远东地区首屈一指的经济中心。在西方的冒险家眼中，上海就代表着东方，代表着一个古老而神奇的国度。建国后，上海担负起了支援国家建设的重任，大力发展工业，但由于计划经济思维的禁锢，上海这座城市一面在不断向外输血，另一面自身的城市功能和活力渐渐枯竭。
　　整个20世纪80年代，随着珠江三角洲改革开放的风生水起，上海的城市地位日益下滑。邓小平曾不无感慨地说：“上海的优势在人才，上海人是聪明的，有许多优秀的品质，虽然上海也被列入了沿海14个开放城市，但那只是一般的待遇。假如多年前就像深圳那样开发浦东，那该多么好啊！”
　　“上海是我们的王牌，要始终抓住上海发展这项坚定不移的重要措施，它是促进整个国家经济发展的一条捷径。”
　　“希望上海人民思想更解放一点，胆子更大一点，步子更快一点”，要“一年变个样，三年变大样”。
* L6 g& L/ k5 C　　实际上，上海人早就看到了自己的困窘，但一直苦于时机未到。

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势在人为：绿地廿年进入世界五百强 屈波 郭建龙
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(出处: 与你共享街)