任正非商业的逻辑 任正非带领华为从2万元起步到年入5200亿

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' E" t8 @8 }' ^( _/ }　　★《任正非商业的逻辑》收录了任正非创业初期到2018年4月重要的讲话和商业操作并对其进行了深透的分析和总结。明白通透！
　　★《任正非商业的逻辑》揭秘华为发展过程中
　　对手竞争与伙伴合作
　　灰度哲学与股权激励
+ y+ d- q" O& ?/ v6 m/ x　　战略聚焦与均衡发展
　　经营扩张与精细化管理
( k5 I2 J" H( A& D# J0 q/ d9 h' [　　……
　　个中分寸任正非是如何权衡与拿捏的？
* c3 R3 z7 S$ ^% y& z  O1 F3 y+ u　　一本书让你读懂华为飞速发展背后的商业逻辑！
　　★书中所论对企业高层领导、白领、创业者及以后想创业的人有很大的启发作用，作为本书编辑，我是一边看稿子一边记笔记的！现在也把它真诚地推荐给你！
: B) p- }( Z. o8 E' }) C" R3 d　　内容简介
/ o% u" l( i2 o3 x　　《任正非商业的逻辑》向读者讲述华为从一个2万元起步、没有任何创新能力的微小企业成长为拥有14万多名员工、在150个国家设有分公司、代表处或研究所，年销售收入超过350亿美元的跨国公司，这种狂奔式发展背后的商业逻辑。
1 ]  Y) I% G' m, F. w　　《任正非商业的逻辑》作者经过长期观察和查找大量华为内部资料，全面梳理了华为创立30多年来的商业操作和重要讲话，深透地总结任正非的用人策略、营销秘诀、企业转型方法、未来战略规划，每一个要点都弥足珍贵。书中所论对企业高层领导、白领以及创业者有很大的启发作用。
, g. c& L, [0 ^4 J2 f( f" H: @　　作者简介
4 T! O: G# s, r　　申辰，演化港发起人、光谷智慧产业联盟创始人，曾任东南投资公司决策委员会首席顾问，国基控股商学院院长。北京大学、清华大学、浙江大学、武汉大学等高校总裁班特聘讲师。
2 o1 u6 W2 K2 L' \( n  Z　　他致力于研究各种组织的核心竞争力构成、架构建设、重要环节设置、关键环节的实施等。结合我国卓越组织经验向各类型组织高层领导提供管理咨询帮助，为城市升级提供整体解决方案。
; s# B4 e( u8 @0 W3 c9 O# n' d　　已出版图书《你只是看起来很忙》，并在腾讯、爱奇艺、喜马拉雅、蜻蜓FM等音视频平台推出《时间的艺术家》和《深沉的故事》栏目。
, |' n) g- c0 H$ O. O1 J　　目录
; A" e, x( y8 L: M+ \　　第一章 制度大于一切，企业才能正向发展
　　建立人才培养机制，解决发展瓶颈／003
0 J7 v9 u8 f$ \/ ^* Q　　实行末位淘汰制，充分激活组织／007
　　任人唯贤，轮值CEO制／011
: e& i0 h: z0 y( ^" V0 f　　用基本工作法建立国际标准制度／014
　　任何人犯了错都严惩不贷／017
　　第二章 企业文化是双无形之手，决定企业能走多远企业愿景给发展目标插上梦的翅膀／021
　　“垫子文化”让华为人铭记那些艰难死撑的岁月／024不浮躁、不骄傲，坚持低调行事／027
* e6 [0 g, [) \6 D2 |% c　　对岗位负责，对自己负责／029
　　第三章 甄别人才，培养人才，任用人才
　　经得住考验的人才会被留用／035
　　不仅高投入培养新人，也要求老员工不断充电／038建立学习型组织，实行“低重心”战略／042
　　华为找寻的人才到底是什么样的／045
% k9 n2 r+ {; E7 @1 J9 Y8 w　　因为年轻，所以才大有可为／047
　　第四章 在激烈的市场竞争中杀出重围
2 f0 T1 h1 q- x2 H　　差点冻死在冬天的华为是如何回春的／053
9 m8 j/ V1 D' z2 F9 t/ g7 H- o　　“深淘滩，低作堰”，追求极致创造／057
* s  P8 _  B7 v5 {　　以守为攻，将势能辐射全国乃至全球／061
　　自主研发实力派产品，掌握核心技术／064
, K/ E6 c1 m, f6 Y  U2 L　　在保证质量的前提下，横扫海外市场／066
　　深挖用户需求，提供有力的解决方案和服务／070第五章 管理：一是管员工，二是谋发展
& U' J; R. o7 u) O2 H+ t　　激活员工斗志，实现双赢／075
　　保证一线人员充满激情和活力／078
　　多个公司并购整合，解决现金流问题／080
　　要求员工从集体利益出发做事／084
- u) r' ^$ Q9 Y9 o! K+ w# i4 p' _* R　　提高管理的优化和服务意识／087
　　第六章 解决公司发展中的内部矛盾
　　解决产品投入成本与产出比问题／091
　　领导和员工都要自我批判，与环境相适应／094做大做强不等同于扩张／096
　　确立绩效考核法，缩减人员流动率／099
　　第七章 对公司领导层要严格要求
　　将多余领导组成数据库小组／105
! @2 c$ o8 [* a9 f　　减淡领导人光环效应，一切按流程运作／109
　　强化终身学习意识，做学习型领导／112
( ^  b9 Z- e( f) p0 g( H( z　　领导者要有卓越能力和道德责任感／114
, n& G  f7 ?9 w9 J% Z' S3 s! F+ S　　按绩效、技能、资历来考核领导／117
　　中高层要学习哲学，这样才能更好地做决策／120第八章 制定远大的战略规划
1 i2 _/ [7 l8 u$ a3 s5 G　　攻占海外市场，实现全球布局／125
　　进入国际市场只是第一步／129
8 W% t; r7 s; c　　大数据时代，终端转型迫在眉睫／132
　　第九章 危机无刻不在，骄兵必败
　　对成功视而不见，有的只是危机感／137
$ y4 I; k) y& X, p　　建立一套危机预警系统／139
' s2 m+ B8 ]9 `5 S1 U* U$ a　　生存下去的条件是拥有市场／142
　　积极采取防范危机措施／145
( h5 N) I; B7 A+ _" I; M' }　　成为危机中最大的受惠者／147
　　第十章 创新是企业做大做强的核心要点
　　在模仿的基础上创新／151
$ g" y* ?- i5 M8 m　　高定位创新，再将收益投入到研发中／154
8 u# M+ `' O6 {% J0 V7 r　　盲目、过度创新是不可取的／156
　　顺时代发展而创新／160
　　第十一章 华为的经营原则
　　用狼性信念克服困境／165
　　不单纯强调利润，要担当起社会责任／168
　　坚持学习先进技术，不问主义和立场／171
# x: i, \5 o) E6 ]2 E2 f　　尽可能地满足客户的需求／174
　　诚信做人，诚信做企业／176
) v2 m% I  z4 p% u7 }* D* _　　爱祖国、爱人民、爱党／179
　　第十二章 5200亿收益背后的营销心法
' D  B  E/ r' [% C! f2 {　　华为营销法不止于“铁三角、LTC流程”／185
5 P! V1 t. e' m9 a+ U. w2 k( L　　打造全球标志性品牌效应／188
8 O! {1 }) j. \7 s# I　　重视对销售人员的专业培训／191
　　国际化营销和本土营销大不同／193
! ~* Y. N6 a+ g1 z- s$ x　　第十三章 依形势转型，走在时代前列
　　从通信到互联网／197
　　云计算时代2.0时代／201
1 u* x2 t- Q6 D* d, `/ |) z　　运营商BG+企业BG+消费者BG／206
# c; p" |& |! V1 d# f. v　　加快数字化转型／208
　　精彩书摘
6 S- d1 y/ f( J: P; H0 |  ^. P　　差点冻死在冬天的华为是如何回春的
　　2016年10月28日晚间，任正非在深圳总部举办的“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会上称，“华为错过了语音时代、数据时代，不能再错过图像时代。华为面对新的网络时代已经没有退路，此次出征‘不破楼兰终不还’！”随即宣布2000名华为高级研发人员和专家将奔赴欧洲、东南亚、中东、美洲、非洲等地，配合一线市场团队挖掘市场。
) O, X9 Y( n9 s$ A" a4 c　　在短时间内直接选拔大批研发经验丰富的高级专家及高级干部出征海外，这一举动让外界纷纷猜测：华为到底在担心什么？
* t! ^1 c) k3 i' L. F/ i( Y　　任正非后来面对媒体说：“集结2000名高级专家及高级干部走上战场，让他们真正去理解客户需求，背上他们自己制造的降落伞，空降到战火纷飞的战场。‘春江水暖鸭先知’，你不下水，怎么知道天气变化。当前‘天气预报’绝大多数都是美国做出的。美国不仅集中了大量优秀人才，而且创新机制、创新动力汹涌澎湃。”
5 T# o. ]+ {& ~5 f: I　　从华为官网刊出的2006年以来的财报来看，连续10年，海外营收占比接近或超过60%，其中2008年海外销售收入占比高达75%。2000年的冬天，也是电信业的冬天，华为在本土市场连连受挫。关键时刻任正非召开了第一次海外出征誓师大会，派送市场员工去拓展海外市场，这一举动挽救了当时差点在电信业寒冬里冻死的华为。从1988年2万元起家，到2016年5200亿元的销售规模，海外市场为华为的壮大做出了巨大的贡献。
; A$ ?& Y  R7 n1 S5 b　　相比2000年一片空白、“风萧萧兮易水寒”的海外环境，现在的局势已经有利得多了。2000年，华为在深圳五洲宾馆举办的出征将士送行大会上打出的口号是“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”，充满了悲壮气氛，因为那时华为在海外其实连“马革”也没有。
　　而现在，任正非坦言，“华为已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍，流程IT已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元，改善产品与作战条件”。这次华为召集后方2000名高级技术人员奔赴“前线”，给他们赋予了“和平时代”的新使命——为华为抢占下一个高地“图像时代”。
　　在通信市场遇到天花板、ICT（Information and Communication Technology，即信息和通信技术，是电信服务、信息服务、IT服务及应用的有机结合）融合变革进入到一定阶段，开疆拓土靠的不再是勇气，而是需要挖掘新需求的智慧。当前华为的一线只具备卖产品并完成交付的能力，缺少解决客户问题、帮助客户取得商业成功的能力。把研发骨干派到一线，了解客户需求，帮助客户成功，这是一种新的服务模式的尝试，从原来游击队式的作战方式转换成现在大平台支持的精兵模式，按任正非的话是“从使用‘汉阳造’到驾驶 ‘航母’的现代作战方式转变”。这样的市场开拓方式，效果将是非常惊人的，也必将推动华为向世界级一流大公司发展。
, Z9 V4 O# b- V7 k' q; K　　华为全球员工总数超过17万人，研发人员占员工总数的45%。接近8万研发人员面临“千军万马过独木桥”的问题。此次大批高职级人才的流动将给更多年轻的研发人员留出上升空间，对华为来说也是一次组织结构的优化调整。
　　2016年全球几家电信设备行业巨头交出的财报都显示销售收入和利润双双下滑，颓势中的爱立信和诺基亚甚至不得不裁员自救。整个通信市场前景令人担忧。相比之下，华为的业绩却是一枝独秀。2016年上半年销售收入2455亿元人民币，同比增长40%，营业利润率12%；运营商业务稳健增长，智能手机和企业业务领域的快速拉动，带动华为整体向上。
. W% [9 o" I' ^　　然而，在任正非看来，华为并没有占据语音时代、数据时代的世界战略高地。在当前行业数字化及网络转型的时机，2020年华为要达到2000亿美元规模，必须抓住全球网络转型的机会窗口，占据万马奔腾的图像时代。仔细分析华为的三驾马车（运营商、企业、终端）也不难看出问题，在IT市场，相比亚马逊甚至阿里云，华为云服务业务体量仍然非常小，智能手机取得了阶段性成绩，但是市场竞争激烈，随时可能被新的产品替代。
　　更重要的是网络进步的恐怖式发展，华为已经不能走过去科学家发表论文，华为理解后去做工程实验，然后出产品，这样一条缓慢的道路。在新的机会窗口下，华为面临走进无人区的不确定性。人工智能、工业4.0、云服务缓缓开启的时代，华为会不会被代表新商业模式的“黑天鹅事件”淘汰，失去战略高地？通信企业和互联网企业在未来谁会掌握更多的主动权？这些都是华为的危机感所在，而且华为还没有找到面对未来发展变革的准确方向。任正非称：“有员工讲从实验室走向海外一线是从胜利走向胜利，我看胜利是不确定的。在新的机会领域，我们要努力成长。云化是我们不熟悉的领域，亚马逊未来可能成为电信设备企业的最大竞争者，我们还非常小，未来是否有做小弟的资格还不知道。”
　　在不确定性中，如何才能保证华为不败？任正非认为关键在于服务。“服务是我们进攻中的重要防线，网络容量越来越大，越来越复杂，维护越来越困难，服务将是我们不败的基础。客户需求永远是引领华为前进的源泉。未来智能社会充满不确定性，但‘以客户为中心’的价值观永远不会变。”28年的持续投入让任正非对华为抵抗不确定性有充分的信心，“华为这道历时28年建立的服务体系，不是容易超越的，特别是这条防线正在逐步人工智能化，我们进可攻退可守。现在我们迫切需要更多的专家、将军，建立起对未来复杂网络更坚固的防线。”
　　以守为攻，将势能辐射全国乃至全球
　　在自家的地盘上，华为要做的是画地为牢，以守为攻，把已有的收益市场封闭起来，让敌人针插不进，水泼不进。守的策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。目的只有一个：不断将收益市场中的地位转化为销售额，同时将收益市场的势能辐射到全国。
　　在对手的地盘，华为摇身一变，变为猛烈进攻型，千方百计发动价格战，用一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。1999年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额是90%。刚开始，华为绝口不提销售，主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川当地网都布上了点，而当时对手忽略了华为的这个小动作。随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。
　　日本是一个经济强国，但日本经济发展有一个致命的软肋：能源。日本的能源完全依赖进口，在20世纪70年代，中东石油输出国实行石油禁运，日本遭受重大损失。1973年至1974年间，日本通货膨胀率竟然高达25％，经济出现大幅度下滑。
　　在这场灾难中，日本很多企业停产或破产，企业员工无所事事，很多人不得不暂时回家。那时，日本基本上全部实行的是终身雇佣制，回家等于休假或待岗。
5 b3 H  B3 Y5 |0 j3 |* M　　但是，回到家的员工根本没有心思待在家里，他们陆续回到企业，清理车间，剪除杂草，或者干点别的事情，不管干什么，都比在家里闲着踏实。而且，他们并不是受他人指派才这么干的，而是自发的，不是为了赚钱，纯粹是出于对企业的忠诚和热爱，他们认为企业出现困难，自己有义务尽力帮助企业。有一位工人在接受记者采访时说，他回到家时，妻子训了他一顿：“公司遇到如此大的困难，你怎能安心待在家里呢？”
　　在经过经济危机后，这些曾与企业共患难的员工大部分都成了企业日后发展的主力军，得到了充分的信赖。日本之所以能够成为一个经济强国，之所以能够拥有索尼、松下、本田这些国际知名的大企业，和他们这种与公司共命运的主人翁精神是分不开的。对于每一名员工来说，他和企业都是水手与船的关系。在公司这条船上，每个人都肩负着排除任何潜在危险的责任。原因显而易见，行驶在惊涛骇浪中的船是那么的渺小，小事故都可能酿成灾难。一旦他们赖以生存的船只发生危险，那么船上的每个人都难逃灭顶之灾。同样，在公司中，每个人的岗位都是至关重要的，任何一个地方出现疏漏，都可能导致整个企业“沉船”。作为公司船上的一员，每一名员工都应该努力对自己的工作认真地负起责任，不疏忽每一个可能在工作中出现的错误。
( J% i+ d) }- d$ u7 e7 \7 a" ^) q　　公司的发展要跟得上时代的要求，不然就会被市场大潮所吞没。同样，个人的进步也要跟得上公司发展的步伐，否则，就会跟不上公司前进的节奏，这样，就面临着离开公司之船的命运。因此，在公司这艘船上，员工应当抱着为自己的未来而工作的态度，将工作看成自己事业的一个契机，和公司一起成长，共生共赢，这样才能和公司一起驶向成功的彼岸。
3 R# x6 z. ~2 c1 j$ E　　前言/序言
2 ]) r; ^7 a/ a" @$ L　　前 言
　　华为，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。截至2016年底，华为有17万多名员工，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为以3950.09亿元的年收益居500强榜首。
! a0 w. L, @& ^1 k' X% F　　华为公司取得的成绩是中国民营企业的奇迹，其让很长一段时间的中国制造变成中国创造，并得到众多西方国家人民的认可，而背后的领导者就是任正非，但他却很少出现在公众面前。现如今，华为的产品到处可见，深刻影响了我们的日常生活，提高了国民生活体验。
　　那么任正非到底是怎么做到的呢？他的创业史，也是一段血泪史，不忍回看。1982年，任正非从军队转业到深圳，在当时深圳南油集团下面的一家电子公司任副总经理。正是在那里，40多岁的任正非遭遇了人生的第一个“冬天”。一次，任正非做一笔生意时被人骗了，200多万货款收不回来。20世纪80年代末，200万元人民币简直是天文数字（按当时货币的实际购买力不亚于2009年的1个亿），当年内地城市月平均工资才不到100元！
  ]. B- z+ R! W2 ]( L　　在这种情况下，任正非在令人羡慕的大国企待不下去了。此时的任正非下有一儿一女嗷嗷待哺，上有体弱的老父老母要赡养，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，正值所谓“上有老下有小”的中年危机。想必那时的任正非对人生的坎坷感到无比感伤。
. o' o9 f- q4 {1 _4 W. g　　但是，任正非没有时间去感伤，家庭的责任、事业的下滑，逼得任正非走上了一条下海干实事的路。就这样，人到中年的任正非开始创业，华为由此诞生。至此，深圳少了一个国企干部，中国多年以后多了一个高科技企业的“教父”。
1 N6 r8 h9 o* z! b  \6 {7 X9 F　　最初两年，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的盈利方式，经过两年的摸爬滚打，公司财务总算渐渐有了苗头。不过，任正非没有拿辛辛苦苦赚来的钱去改善生活，而是投到经营中，华为很快就进入了发展的轨道。创办华为公司后不久，任正非即决定走一条自主创新之路。1991年9月，华为租下了深圳蚝业村工业大厦三楼作为研制程控交换机的场所，50多名年轻员工跟随任正非开始了充满艰险和未知的创业之路。他独具慧眼，开始研发新的交换机，虽然环境艰苦，但是大家对未来充满信心。怀着对明天的美好期望，任正非几乎每天都到现场检查生产及开发进度，开会研究面临的困难，分工协调解决各类问题。
% k+ I" m6 L  F# `/ Z! @　　任正非就是用这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个目标而齐心协力。10年后，华为年销售额已经达到200多亿元人民币，公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园，任正非算是熬过了创业的艰苦岁月。
　　任正非43岁开始创业，在许多人都觉得没把握的年纪，他用短短数年就站在民营企业的塔尖，并在海外有很高的市场占有率。在中国的企业家中，任正非比起马化腾还要低调神秘，几乎没接受过任何媒体的正面采访，从不参加评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于宣传华为品牌形象的活动，他都一律拒绝参加。
) m) L  b, M# y7 I2 c: C  E3 {2 E, \　　这一切都更让人好奇他是怎么带领华为取得这些骄人成绩的。
9 b6 E8 H: @2 E& \　　华为最初的员工只有十几个，到现在约有18万员工，这期间他得到过鲜花和掌声，也经历过华为的冬天，并最终带领华为度过危机。如今他73岁高龄，事业版图还在不断扩大，他是通过什么样的方法让华为人始终创造高收益的呢，500强企业的商业策略到底和三流企业有什么不同？这是许多人所好奇的。
　　从这些年华为的表现来看，其的确跟其他企业的经营方式有很大不同。就任正非而言，他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、讲做人，出口就是金句。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。
　　在外界看来，他专门请人为公司制定《华为工作法》，又推行狼性文化，并且不拘一格用人才，这些都吸引了大量人才进入华为，这些人才反过来成就了华为的地位和实力。但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通信基础设施的大量更新为华为带来了大量订单。但自古成大事者，绝不是仅仅靠风口就能一直处于领先地位，那些人们看不到的东西才真正成就了任正非。
　　成功不可复制，但成功者的方法、思想值得借鉴。本书分别从制度、企业文化、选用人才、竞争策略等多个方面来叙述任正非的商业逻辑，系统、有侧重地向读者展现出任正非在各个时期对华为公司的整体规划，帮助读者近距离观察这位硬汉企业家，使读者对任正非的商业逻辑有个整体的认识并对日常工作起到一定的促进作用。

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任正非商业的逻辑 任正非带领华为从2万元起步到年入5200亿
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(出处: 与你共享街)
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