内容简介
7 }2 w: \! j$ P, s" g& J 不懂带人，只能累死自己！0 f3 J7 `! q3 b3 S* Q K ]4 }
日本管理新秀赤羽雄二作品
7 { h Q# I0 T# ^1 E 只要你有部下，你便是上司。
$ [' x' u" P8 ^$ T8 F$ z 有多少人，只会做实务却不懂带人，9 D/ d# U# t* ]% k2 \5 `
尤其是面临新的时代、以及新时代的下属，更是一头雾水不知如何招架？+ c0 o) U/ ^0 N. O9 |2 u2 ^
累人累己，却干不出业绩？
" X. E6 Z, V' A& B 在NTC，斯坦福，麦肯锡等国际一流企业工作数年的作者，可谓阅人无数，光是与其相关的领导，便足足有3000人。
5 ~5 Z a9 @4 R6 L 亲临国际公司、风投巨鳄的现场，赤羽雄二切身讲述：符合世界标准的“上司”应该是怎样的！
7 p& j. ~' a" Z. F& Y6 _9 s3 A 作者简介3 ?8 Y, e# @5 s! j: g( C# N* ?
赤羽雄二，1978年毕业于东京大学工学专业，1983年留学斯坦福大学攻读硕士学位。1986年进入麦肯锡公司，领导了经营战略的立案和实施的援助、新组织的设计和导入、市场营销、新视野创立等众多项目。1990年从零创办了麦肯锡韩国分公司，促使许多韩国企业，尤其是LG集团走向了世界。2002年，以催生“世界性的风险投资”为使命，和他人共同创建了Breakthrough Partners股份有限公司。% v& h0 x+ u! f" y
目录
, [7 B. P) _4 r4 k 卷首语...001
4 L8 |6 G4 Y$ q 第一章成为以世界精英级水准活跃在职场的上司〔1〕这样的上司，最终会被淘汰...003
. @! v, s. ~% T, @) r 〔2〕不要混淆“责任”的含义...0074 S, p7 E& ~: v! i8 e( C4 X% B) O$ S
〔3〕“以世界级水准大显身手的上司”看待事情的基本方式...011第二章第一项实践 与部下建立通力合作的关系〔1〕从第一位部下开始，放下身段，尽快适应领导角色...021〔2〕更好地理解部下...035
& V6 f; Z q' k' V2 N 〔3〕充分信任部下...053
: O9 G4 n1 H5 L4 {; b. z8 h) i 第三章第二项实践 向部下发出具体的指示. f8 _, T6 J/ `
〔1〕共同商定目标：商定《业绩·成长计划书》...067〔2〕给出具体的指示...089
9 D y4 A; H% @- L" V3 G H 〔3〕运用输出图像制作方法来做出成果...099第四章第三项实践 通过团队取得最大的工作成果〔1〕评价并加速部下的成长...1199 [- P# u: t6 M: v9 _. P9 G
〔2〕提高部下的干劲...129
' z3 ~1 s$ N9 R! ]) X8 H 〔3〕带领新团队...139( `6 I1 i+ w5 t; |2 ^5 E0 {% |8 n
〔4〕带领团队做出最大成果，让成员体验成功...153第五章第四项实践 与部下进行有效的沟通3 N; l( t% Y% R" n& ~
〔1〕时常注意积极反馈...161' l; D; p: W% A
〔2〕听取部下的烦恼...173
6 `4 x* }; X0 [2 q1 Q7 |6 B; r5 d 〔3〕有效地执行团队会议...1832 e" s- ]. A/ n3 D. j& C
〔4〕在团队中最大限度地共有信息...1937 F' L4 [" ?- \: k7 ~* w8 E' N1 Y
第六章第五项实践 耐心细致地培养部下
( n6 j, u6 B! W4 [, n 〔1〕对不同的部下分别采用不同的接触方式...203〔2〕培养那些能力不出众的部下...211
) F% ~! |! |! X# d( y 〔3〕培养那些能力出众的部下...221
' g5 E" v9 }( s+ d1 ~ 〔4〕给即将崩溃的部下以支撑...231
& L/ H& _0 Z1 W$ d5 |" D 结束语...239
9 G3 x4 E# H5 g 精彩书摘/ i& A3 b! Q3 x8 M
〔1〕这样的上司，最终会被淘汰
2 O; H3 O7 G0 b8 o+ I5 Z 在日常生活中，我会看到各种各样的上司。
8 s3 W ]1 X+ I5 u 其中有一些前途堪忧的上司，他们连自己在公司的立场都把握不了，更别说放眼世界了。到底是怎样的上司呢……请看下面的例子。
; L) Q2 O, k, I6 R+ E3 I 例1：指示含糊不清的上司
p0 u7 |$ v1 l 很多上司似乎认为他们的部下可以猜出他们想要什么，所以下达的指示都是模棱两可的。
; j+ M. S6 B; p3 z+ [3 V/ e 然而，部下只能从上司的指示里接收到几分之一的信息，没办法揣摩出上司的本意，只能靠想象来完成工作。
& b7 l) b/ d9 m7 p5 Z4 O( D+ k2 K 可想而知，这样工作的压力是非常大的。摸着石头过河，最后自然无法按照上司的想法完成任务。
$ w& j/ } e0 K' N 例2：把部下推进水里，希望他能自己游泳的上司有些上司会把复杂的工作交给部下，不加辅导和支援，希望他们能靠自己的力量完成任务。这就是喜欢把部下推进水里，期待他能自己游泳的上司。4 J# p7 Z# Q+ P' f: H( W/ U q
有些部下确实工作能力较强，积累了较多的经验，被“推进水里”也能做到自行完成任务，然而，有些部下还没什么经验，也会被这些上司采取同样的方法进行锻炼。这类上司错误地认为，这样做才能让部下成长起来。5 P4 ]4 F) ?" k+ X: A8 T4 f" m
例3：认为“部下就是为上司而存在和工作”的上司认为“部下就是为上司而存在和工作”的上司也不在少数。他们甚至认为自己可以操控部下的全部，甚至是私生活，觉得部下就是为了自己而存在的。
4 }" U. A& `+ y8 z9 C# l2 ` 他们从不体恤部下的心情，甚至没有思考过这个问题。这种人一般会对自己的上司点头哈腰，对部下却耀武扬威，是典型的软骨头上司。
R0 d2 ?! e A. i0 o4 Z; z 例4：从没想过要培养部下的上司! J2 |+ ~8 G( B: Z
也有很多上司只会让部下完成工作，对部下的成长却毫不关心，甚至连个建议都没有。他们认为培养部下不是自己的工作，“有能力的部下自然会成长起来”。, a/ Y9 w7 }% n0 W
这样的上司只知道竭尽全力处理眼前的工作，却不知道培养部下也是公司赋予的重要使命。6 u, [8 D$ t8 ^9 w
他们不会想起自己的部下已经跟随自己多少年，只记得“反正他也没什么怨言，就这样一直给他工作就行了”。5 G& Y) m. p# G
例5：认为部下一旦成长起来，自己将会失去地位的上司“如果我让部下成长起来，自己不就没地位了吗？”有些愚蠢的上司因为这样的顾虑，故意不去培养部下。1 x/ ~" s5 S9 q( q0 ~1 H
他们对自己没有自信，总是害怕自己的部下会比自己有能力，担心如果部下这样继续成长下去，一定会被人发掘出来，整天为此惶恐不安。7 S2 x) B& ~/ p
例6：拖部下后腿的上司, V2 |5 m3 y- s1 I$ C
令人惊讶的是，这个世界上还有会拖部下后腿的上司。这样的上司不去思考如何安排好部下，把团队的效率最大化，而是更加关注自己的地位，嫉妒部下的能力或威望。因此为了不让部下成功，他们会用尽各种手段拖部下的后腿。
( z8 I! m! }; z* y4 `( g' Q5 I! j 另外，他们拖后腿的方式很巧妙，不会被部下或周围的人发现。
# u8 I4 z0 F% ^3 U3 W( b! ? 一部分人即使看穿了上司的此类行径，也会因为害怕报复而不敢鲁莽行事。这样有心计的上司实在是让人毛骨悚然。
+ k1 R9 Z& T, ^ 例7：不要求上司去培养部下的“上司的上司”或者公司这就不只是上司的问题了。有些公司不但不要求上司培养部下，甚至觉得培养部下耗费精力且没有意义，因此还特别指示不允许上司培养部下。在这样的环境下，上司只会关注自己的业绩，对部下却不闻不问。如果没有上司的上司或公司支持，部下即使想要自主学习、提高也是步履维艰的。
/ O; {% P1 a/ I) N ……
, h9 [# |# U6 p+ ^. [1 i 前言/序言
/ T! _, u! u4 O8 b# [+ C4 \ 卷首语
1 H# v- ]7 A# E( y$ l8 ~ 加入麦肯锡公司以后，我去过一百几十家企业进行经营战略咨询、中层管理人员的选拔和培训，不管是日本最著名的国有企业，还是新兴的中小型企业，就连韩国、印度的企业也有所了解。在此期间，我接触了3000多位“上司”，既有公司董事，也有各级经理和主管。2 I( \$ O, X- M% k8 F
我们平时所说的“上司”就是指有部下的人，因此除了公司老板，更普遍的是指中层管理职位。本书也是从这样的立场讲述的。接触过各种上司工作中的不同风格以后，我感受到一些深刻的问题，以及问题背后有很多改善的余地。虽然存在深刻的问题，但只要意识到问题所在，就有可能轻松得到巨大的改善。5 o$ k% o f$ a3 Y( s3 }
尽管这样的改善很简单，但在日本乃至全球，或是因为没有范本，或是因为对上司职责的意识低下，或是因为经营者的能力不够，很少有人能够做到，大多数人都只是靠点小技巧应付了事。
& a7 k+ O6 x2 J5 @" ~" R; t- ^ F 日本经济高速成长时期，因为发展势头看好，人们对事物的综合满意度一直保持在很高的状态，所以不管做什么都可以取得程度不同的成绩，涨薪升职都不在话下。即使出了一点小失误，也不会有人在意。
4 Q; U$ s! E1 p6 S* } 但是，这样不拘小节的时代已经过去了。新的时代，上司们需要从两个观点上重新出发，改善管理方式。& A/ X& f) v+ j8 u& p& _4 m1 l' z
第一个观点，就是要认识到经济高速增长的发展势头早就已经过去了。虽然也有一些新兴企业还在发展，但因扩大规模而增加的新职位没有想象得那么多了。3 u+ h$ z d% G' n( T
另一个观点则是跟企业本身有关：本土企业开始越来越多地吸收国外的优秀人才，以此来求生存求发展。如果上司们不能在这些人才面前表现出世界级的工作水准，就不能让这些人才信服，更别提国际人才的有效利用了。
/ J! v6 R) Q- f9 V; ^; i 在本书的第一章中，将会展示几种存在问题的上司类型，并介绍十种思考模式，为成为“以世界级水准活跃在企业中的上司”打好基础。- N C1 M4 O7 a8 t" n' k! A G6 b
在这之后将在各章节中对每个环节进行详尽描述，进入世界级上司的实践阶段，在第二章中练习“与部下建立通力合作的关系”，第三章练习“向部下发出具体的指示”，第四章练习“通过团队取得最大的工作成果”，第五章则是“与部下进行有效沟通”，在第六章中学会“耐心细致地培养部下”。
" D$ S3 A2 l: `* [6 b3 t4 v5 c 从部下的立场来看，以上的每一个环节都是理所当然的事情，并没有什么特别之处。但一说到实践，恐怕没有几个上司能认真做到。不管是大企业的部门管理人员，还是家族企业管理者，不管是男性还是女性，站在一人之上的位置就会尝到身为上司的辛苦，甚至成为失败的上司，不断重蹈覆辙。因此，从现在开始，衷心地希望各位“上司”能够参考本书进行人员管理。只要在人员管理上多花一些功夫，谁都有可能成为一位优秀的“上司”。
8 j ]4 l" T( I& ~5 ^. N4 i% s# ~ 即将成为“上司”的职员们也可以通过本书预习成为上司后的情境，为今后的职场生活做准备。1 `# ]% e9 h' w6 l
现在还是“部下”的职员则要为了将来成为合格的“上司”认真阅读，加深对上司工作方式的理解，争取在顽固上司的错误指导下也能做出一番成绩。
+ |2 w) R# A- t 2015年2月
, D- f7 g* S, J& M7 j 赤羽 雄二6 }* \5 }. M7 k. i; L
5 Q6 S7 ^+ m8 D! D, g, q$ n1 O0 t0 q% \1 T( `
世界精英的带人术 PDF' f6 H* a" B0 ?+ P' Q
/ H! }3 ` \( q4 a+ L/ _& ^% K世界精英的带人术 EPUB
5 u4 q% ?% q& r% y/ ]4 u
' t( P9 j6 W5 M8 H( j$ C, B6 k: G% e. v9 j- m7 \. n
|
