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重构:快消品企业重生之道 7大战略,帮助快消品企业弯道超车

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  • 地区:中国大陆
  • 格式:PDF
  • 文件大小:5.8M
  • 类别:管理
  • 画质:官方高清
  • 价格:免费
  • 温馨提示:免费资源回复可下载
  内容简介
  本书针对企业遇到一个时代的“周期性难题”,从战略,品牌,市场,产品,营销,系统,管理7个方面。分析现状,提出问题及问题的根源。解读未来,提出解决问题的路径和实践方法。
  1.战略重构。从“兔子鹰式的投机战略”转向“孩子狼式的机会战略”。
  2.品牌重构。品牌打造要从传统王婆式的“大喇叭”型转向“暖男式的”互动型,品牌重构的使命是:让品牌带着消费者一起嗨皮。
  3.市场重构。全球一体化让地球成为了“地球村”。移动互联网时代市场已经从地域的空间概念变成了“时空赫兹频率”概念。市场的边界消失了。传统思维认知的市场已经消失,新市场已经呈现在我们的面前,企业必须从“得渠道得市场”的传统思维转变为“得顾客得市场”的新思维。
  4、产品重构。产品升级的成功法宝是“让顾客花同样的钱,买到更好的产品”。产品重构成功的本质是给顾客一个购买的理由。
  5、营销重构。真正的营销专家从来不研究怎么买,只研究为什么买。同时,提出了移动互联网时代的营销3.0版本。从建群,场景,刷屏的角度,给出了新营销体系的方向与方法。传统营销的本质是促销,就是让消费者买便宜,而新营销的本质是顾客体验,是通过推广让消费者“占便宜”。借助移动互联网平台,重构营销的推广体系才能实现营销重构。
  6、管理重构。管理机制如何“雇佣制”转向“合伙制”,从而又要避免陷入“以包代管”的问题丛林。
  7、系统重构,很多企业不是单一的经营要素需要重构,而是从战略、品牌、市场、产品、营销、管理方面都需要重构。要与时俱进的重构产品,重构商业模式,重构技术研发能力。
  大家读完这本书,一定要闭目体悟:重构不是简单的转型,单一的变革,而是系统重构后的重生。一定要从本书中找到自身企业从重构到重生的路径。
  作者简介
  杨永华,1975年生于河南省鹿邑县。郑州大学管理学学士,清华大学工商管理硕士。著名企业重构专家,战略专家。现任观峰咨询董事长,河南省改革发展研究院执行院长,北京大学民营经济研究院,清华大学继续教育学院等30多所院校的客座教授。三十多家大型企业的独立的董事,监事,监事长。
  杨永华先生1997年下海进企业,是从企业一线走出来的实战**,在国内著名的食品企业工作十余年,又从事企业战略,品牌及营销咨询十多年。2012年以来,深入研究分析快消品企业一千多家。
  深度服务快消品企业300多家,实践并总结了“支点营销理论”,“品类创新十大法则”等。2007年荣获“中国营销创新十大风云任务”,2008年荣获“中国营销策划实战领域**专家”,2014年获得“中国智业机构卓越贡献奖”。
  在国内著名财经媒体,专业媒体发表文章300多篇,近期著作有《变局下的快消品企业实战营销策略》,《变局下的白酒企业重构》,《快消品经销商如何快速做大坐久》,《管理的要义:知行合一》等专著。沟通交流方式:微信号GFZXYYH。
  前言/序言
  以万变铸其宗,让可能变可控
  石器时代的结束,不是因为没有了石头,也不是因为石头没有之前的作用了,而是因为有了铁器。蒸汽时代的结束,不是因为没有了煤炭,也不是因为蒸汽没有之前的作用了,而是因为有了电。
  福特在1903年开始生产汽车的时候,他的消费研究结果是:顾客需要的是跑的更快的马车。顾客不能想象到有能取代马车的汽车。乔布斯在“产品创造顾客尖叫”的思维里告诉我们,在苹果手机问世之前,顾客只存在对现实中的手机不满,顾客并不明白自己需要什么样的手机。但是苹果手机的出现,确实让顾客尖叫,因为苹果手机击中了顾客的潜在需求。
  尽管近期大家对小米手机颇有微词,甚至认为小米时代已经过去。但是,纵观全球工业史,用5年的时间创造出千亿的营业业绩,这也是罕见的。
  现在的企业面对的最大挑战就是:“不确定性”。为什么不确定性是企业面临的最大的挑战?
  其一,顾客需求的本质性转型。“总量过剩,个性(结构)不足”是当前经济的总体特征。“总量过剩”是因为基于生存型消费的产品,也就是同质化的产品已经过剩,形成了恶性竞争,绝大多数企业陷入了困境。“个性(结构)不足”是因为享受型消费时代的到来,消费需求的多层次,多元化,个性化,导致同质化产品无法满足消费需求。这才有了“海外代购”,“跨境电商”,更有了德国上万元的电炒锅被我们的国人疯狂抢购,日本的马桶盖被我们的国人一扫而空。
  如果我们的企业能够深刻理解:“成功不是解决了问题而是抓住了机会”。就会惊喜的发现,总量过剩是表面性的问题,个性(结构)不足就是问题背后的机会。我们的企业就会反思,解决眼下的问题是战术性的,而面向新需求才是战略性的。遗憾的是,诸多的企业不是面向新需求,而面对老产品,用“跳楼价”来垂死挣扎。
  其二,企业技术突破能力成为了不确定性的根源。之所以说“不确定性”,其本意是说谁能够通过核心技术取得突破具有“不确定性”。“黑马型”企业,“战略爆品”都是不确定性的标志。光明乳业通过爆品“莫斯利安”风味发酵乳,让企业搭上了逆势增长的快车。统一方便面从行业的“老二”宝座上下滑到行业“老七”,凭借爆品“老坛酸菜面”一朝崛起,继而持续推出“汤达人”,“冠军榜”,“满汉宴”等体系性爆品,利用6年的时间,不仅爬出了谷底,而且重回“老二”的宝座,还大有成为“老大”的势头。
  其三,“因为成功而失败”成为新常态。现在看起来非常成功的企业,也许会在一夜之间销声匿迹,我们会不断的听到很多让我们仰望很久的企业,突然会爆出轰然倒塌。这就是不确定性。90年代,海尔浮出水面,成为中国成功企业的典范的时候,张瑞敏先生就有一句名言:战战兢兢,如履薄冰。近期,华为任正非先生的华为30年“大限”的报道不绝于耳。
  为什么这些我们非常仰慕的企业,也正是巅峰时期的企业,发出如此的声音?因为这些企业明白“因为成功而失败”的深刻道理。危机感是一个持续生存和发展的内在动力,“温水煮青蛙”的道理人人皆知,成功企业一定是把道理变成行动的企业。
  这是一个非常令人焦躁的时代,不仅仅是因为中国经济迎来了“新常态”,也不完全是我们的“4万亿”带来的阵痛。
  我们连续多年与德国,英国以及瑞典的诸多企业建立了互为访问学者的关系,也进行了深入的合作与交流。同时,我们从2010年就专门成立了全球产业与企业研究中心。通过专项的研究与分析,我们深刻理解早在40,50年代,发达国家如何应对的“产能过剩,结构改革”。正如我们提出的“供给侧改革”一样,都曾遭遇了少年罗伯特的烦恼。
  只有通过经营战略调整,技术创新才能从根本上解决问题。同时,这也是优胜劣汰的一个必然阶段。所谓的不确定性也就是无法从现实推断谁是未来的“王者”。
  真理脱离具体环境也是一种谬误。我们应该明白,具体环境已经过去了,展现在我们面前的是一个不确定的环境,更是一个全新的环境,所以,我们熟知的理论可能都是过去时了,因为任何理论都有生命周期。
  我们的企业必须“以万变铸其宗,把可能变可控”。
  万变不离其宗,说明其宗是不会变的,把握其宗应该是一件很容易的事。这也就是我们通常说的,道理很简单,我们也很明白,关键是怎么做。
  怎么做?顺着其宗做万变。
  用爱因斯坦解释疯子的一句话来诠释一下,怎么顺着其宗做万变。爱因斯坦说:疯子就是重复着同样的动作,你还期待不同的结果。我们经常说的一句话就是:重复过去就是背叛未来。
  从这个角度讲,不确定性的另一个含义是确定性的循规蹈矩,经验主义产生了不确定性。把昨天成功的经验视为亘古不变的法宝的企业一定是不确定性的。
  企业只有敢于面对不确定了,敢于试错,敢于尝试,才能把不确定变成确定,把可能变成可控。
  顺着其宗做万变,这是我们二十多年来实践与总结的成果。也是我们本书给企业朋友的一个交代。
  我们在之前出版的几本书的序言里,都写了一个感叹:这年头,读完一本书不是一件易事,因为这是信息爆炸的时代!


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精彩评论6

gewenhong66 发表于 2019-2-9 17:41:40 | 显示全部楼层
thank a lot
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lisongjing03 发表于 2019-2-9 20:24:34 来自手机 | 显示全部楼层
谢谢楼主提供好书
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alllen2019 发表于 2019-6-13 21:15:29 | 显示全部楼层
你好太好了 666666
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jgkjgk 发表于 2020-2-10 10:59:16 | 显示全部楼层
顶顶顶顶顶顶顶顶顶顶顶顶顶顶顶顶顶
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yjdy1919 发表于 2020-2-10 11:36:40 | 显示全部楼层

thank a lot
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dcf730318 发表于 2020-2-10 14:11:02 | 显示全部楼层
重构:快消品企业重生之道 7大战略,帮助快消品企业弯道超车
http://www.ynjie.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6804
(出处: 与你共享街)
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